“A moeda da convivência democrática é a confiança. Sem ela, tudo fica mais caro” (Robert Putnam)
Nos últimos tempos temos muito ouvido a palavra projetos: trabalhar por projetos, metas dos projetos, times de projeto etc. De fato, as organizações brasileiras começaram a se moldar para trabalhar desta forma. Sem dúvida nenhuma essa é uma grande tendência mundial; uma grande maioria das atividades das empresas tenderá a ser tratada como projeto. Com isso ficará mais fácil dimensionar seus custos e, portanto, seus lucros… afinal, tudo girará em torno de projetos específicos. Essa tendência valerá principalmente para as empresas de serviços que, na maioria das vezes, utilizam como moeda de escopo e precificação dos projetos a famosa relação H/H (Hora/Homem).
Antigamente, o modelo de produção era fundamentado no Taylorismo, que baseou o processo produtivo no aprendizado pela repetição de ações elementares – um trabalho eminentemente braçal. Depois veio o Fordismo, que organizou o trabalho de maneira seqüencial, criando o conceito de linha de montagem, focada em produtividade. A melhora deste modelo veio com a empresa de automóveis sueca Volvo que, unificando o conceito de linha de produção pré-existente com as reivindicações dos operários por modelos mais ricos e inteligentes de trabalho, criou o modelo de grupos de trabalhos ou células com poder de decisão.
Neste momento, o processo não era a única coisa que estava contando para empresa, mas também o fator humano e suas necessidades. Desta forma, as empresas começaram um novo período com olhos um pouco mais voltados para visão dos funcionários. Já pelos anos 90 vieram os processos de reengenharia e downsizing e, com eles, a eleição de profissionais responsáveis pelos principais processos. Várias empresas executaram a reengenharia gastando fortunas em máquinas e softwares e boa parte delas não obteve sucesso neste processo, simplesmente porque se esqueceram das pessoas.
Na década de reengenharia pudemos ver que qualquer organização com a mesma capacidade financeira poderia implementar a “mesma estratégia de reengenharia” que sua concorrente, numa clara estratégia de “me too”, acabando assim com o fator diferencial que sua concorrente havia obtido com sua própria reengenharia e downsizing. Essa equiparação fez com que as empresas necessitassem buscar outro caminho para a construção de diferenciais competitivos e o fator humano voltou como bola da vez.
Com as empresas trabalhando cada vez mais sob a égide dos projetos – o que gera, por exemplo, terceirização da mão-de-obra e formação de times específicos por empreitadas – as empresas enfrentam problemas de outra natureza, de ordem organizacional, tais como a baixa integração nos e entre os times de projeto e má organização logística dos fluxos de trabalho. Isso vem causando um impacto negativo no serviço ou produto substrato do projeto, bem como nos resultados das empresas e no clima corporativo.
Desta feita – e dado que esse modelo de organização do trabalho tende a perdurar – as pessoas envolvidas nos projetos precisam apresentar duas características fundamentais: a primeira é o conhecimento técnico da atividade a ser realizada e a capacidade de entrega/produção, a segunda, desejável, é a capacidade de gestão e a terceira é baseada no fator humano, ou seja, na capacidade de construir confiança e cooperação com as pessoas da equipe, seja como líder, seja como liderado.
Nos dias frenéticos de hoje, as equipes de projeto que são formadas para um determinado objetivo específico, com pessoas que nunca se viram, nunca trabalharam juntas e que terão que confiar no time e, principalmente, no gerente do projeto/líder, para que a empreitada seja bem sucedida. Se o escopo como um todo e todas as atividades que o compõem estiverem bem definidas para cada pessoa, isto deverá trazer maior controle e produtividade para a equipe. Os processos claros, as metas compartilhadas, a gestão do conhecimento, a seleção das medidas e avaliação de desempenho são alguns dos elementos fundamentais para a qualidade dos trabalhos de equipes temporárias e a maximização de sua performance e nível de entrega.
A confiança, como a conhecemos, é necessária principalmente em momentos de vulnerabilidade, risco e incertezas. As empresas precisam preparar seus ambientes de trabalho para que as pessoas criem e incentivem a confiança umas nas outras, cultivando a identidade coletiva do grupo de funcionários e entre os funcionários e/ou eventuais terceiros. As interações entre pessoas são fundamentais, as rotinas devem ser, ao máximo, previsíveis e a capacidade de tomar decisões próprias a respeito de suas rotinas de trabalho uma questão a ser almejada.
Atualmente, a confiança entre as pessoas que compõem as esferas estratégicas e operacionais das empresas é fator fundamental para organizações se tornarem mais competitivas. Empresas que inspiram confiança são mais aptas a atrair e reter talentos, a promover a lealdade, a obter apoio nas metas, a serem mais produtivas, a agregarem maior valor nos trabalhos, a terem melhor comunicação, a reduzirem conflitos e a terem maior facilidade em sobreviver às crises. Assim, as empresas que investirem na confiança dos seus funcionários acabarão produzindo melhores produtos e/ou serviços com menores custos, pois os seus próprios funcionários farão isso de maneira constante. Hoje – e cada vez mais – b oa parte do valor das empresas está nas pessoas… e pessoas necessitam de confiança.