É consenso entre as empresas e seus executivos que procurar novos focos para gerar crescimento de dois dígitos de forma a satisfazer os mais exigentes acionistas é tarefa tão necessária, quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas globais que têm conseguido gerar, de forma consistente e contínua, margens de crescimento superiores a 10% ao ano.
Neste jogo do mercado, a prerrogativa do acionista é a remuneração de seu capital na máxima possibilidade possível. A obrigação do gestor, do líder, do CEO, é criar estratégias e mecanismos para que isso seja possível, usando o mínimo de recursos possível. O inimigo é a concorrência, que compete pelos recursos escassos de market-share, mind-share e pocket-share. O Big Brother é o mercado e seus analistas, traders, investidores, market-makers e reguladores, que julgam as estratégias dessas empresas, impondo, em mercados mais desenvolvidos, o desafio da performance superior quarter a quarter. Fecham a equação de agentes, outros influentes reguladores, como ONGs e imprensa, que têm o poder de amplificar para o bem ou para o mal o que cada competidor faz para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e seus diversos interesses, os clientes e consumidores com seus diversos chapéus (e todo poder de conferir, em última instância, a vitória a quem desejarem) e os “aliados” que trabalham em/para cada competidor, traduzidos na figura de colaboradores, terceiros, fornecedores, parceiros, etc.
Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada dia, porque de um lado imposições de qualidade, sustentabilidade, governança, tecnologia, etc fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns de investimentos aparentemente sem retorno e cada vez mais parecidas em propostas de valor e, de outro, a certeza de que só a diferenciação e a inovação são capazes de trazer vantagem competitiva sustentável às empresas.
Nunca é demais lembrar que na economia global, das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de mercado, as medidas de gestão e os próprios produtos de serviços recém-lançados são rapidamente copiados e melhorados, gerando, na maioria dos casos, vantagem competitiva de baixa perenidade e frustrantes resultados factuais.
Se, à primeira vista, os mercados globais representam uma super-demanda, a realidade é que em larga escala, considerando competidores locais e diferentes perfis e culturas de consumo, esses mercados representam, para boa parte dos produtos e serviços supostamente globais, duas realidades opostas: ou uma super-oferta (vários deles completamente saturados), quando o produto/serviço realmente atende às premissas que o possibilitam ser global, ou pior, mercados no-demand, porque muitos produtos e serviços supostamente globais se mostram inadequados a uma proposta global de sucesso. O cemitério está cheio deles.
A bem da verdade, as empresas globais operam numa constante disputa de alocação de recursos em busca dos oásis de novo consumo, como China, México e Brasil, mas o que de fato aparece são as bolhas de consumo, como a atual norte-americana (gerando um crescimento ilusório pelo super-endividamento do consumidor americano) e os mercados maduros da Europa Ocidental, de baixo crescimento a alta normatização.
Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se vencer a concorrência em mercados de super-demanda, como os de novo consumo. Isso é óbvio. Difícil é construir valor em mercados maduros, estagnados ou saturados.
Há, porém, uma possibilidade extremamente palpável de se criar valor neste tipo de mercado. A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações, tais como marcas, inovação, sustentabilidade, governança, modelo de gestão, tecnologias, capital intelectual, conhecimento corporativo, networking e excelência na gestão de relacionamentos com clientes/consumidores e demais stakeholders.
Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada empresa deve saber fazer acúmulo e uso estratégico para sobreviver e prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de médio-longo prazo.
Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos setores, possui maior valor que os chamados ativos tangíveis. É o caso de setores como moda, tecnologia, internet, varejo, serviços, educação, farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando também altamente representativos em setores da indústria em geral e no setor financeiro.
Verdade competitiva aqui exposta, a história deste jogo ganha tons de correria gerencial no Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010, as empresas de capital aberto, empresas que faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou que tenham patrimônio superior à R$ 240 milhões, terão de se adequar às normativas do IFRS (International Financial Reporting Standards), publicando seus balanços contabilizando de forma discriminada e valorada seus ativos intangíveis. E o balanço de 2010 deverá ser comparativo ao de 2009, que não precisará ser publicado, mas precisará ser construído. Pior ainda, quando em meados de 2010 percebemos que as regras para esse tipo de apropriação não estão exatamente tão claras. Ou seja, transparência, accountability e comunicação transparente também serão prerrogativas dos ativos intangíveis.
Medir, comunicar, publicar… Que desafio enorme, quando a maioria das empresas sequer compreende a natureza destes ativos ou quiçá possui modelos sistêmicos de gestão e acompanhamento para eles, que, via de regra, pouco recheiam de forma qualificada e quantificada os Balanced ScoreCards e outras ferramentas de gestão estratégica, orçamento e performance das empresas.
A questão central aqui é que boa parte das empresas pertencentes ao grupo citado acima trata essa questão de forma desconectada de sua visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo e despesa, o que, sob forte pressão de performance do mercado e dos acionistas, acaba fazendo com que os executivos responsáveis por seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos pés, ao cortarem verbas e programas focados na construção de competitividade e diferenciação a partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho seu potencial oceano azul.
Analise e conclua: é na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível que a estratégia de médio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders.
Em suma, é neste conjunto de vetores estratégicos, particular a cada empresa, em cada mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas.
Até porque, jogo é jogo. Você está preparado? Sua empresa está?