Inovação é um ativo intangível para lá de estratégico para qualquer empresa ou nação. A capacidade de se reinventar, encontrar um novo mercado, um novo nicho, uma nova maneira de fazer negócio, criar um produto altamente desejado, são maneiras de inovar. Maneiras de chegar a um oásis cercado de um deserto árido de mesmices. A inovação é o seu camelo no deserto.
Com a inovação, se cria um ambiente de admiração, curiosidade, interesse e a missão de sempre perseguir o novo. Não há como parar de inovar. Inovação não pode ser um processo que acontece por sorte, mas sim o resultado de uma escolha, de uma forma de operar corporativamente. E esse ativo faz toda a diferença.
Para entender este processo, é preciso, antes de mais nada, compreender o conceito de inovação. Existem muitos por aí, mais um dos mais objetivos tem sido usado por Jean Paul Jacob, pesquisador emérito da IBM.
Segundo Jacob, há que se diferenciar inovação de invenção. A segunda nasce de uma boa idéia, mas isso por si só não garante que ela será inovadora. Inovação, na prática, é uma invenção com aplicações comerciais ou sociais em larga escala que tragam mudanças efetivas ao ecossistema em que está inserida. Exemplos existem por aí aos montes: é inegável o caráter inovador de invenções como a máquina a vapor, a linha de produção ou o computador.
A esta definição deve-se juntar o conceito desenvolvido por Clayton Christensen no livro “O Dilema da Inovação” (Makron Books, 2001). Sua idéia chave é de que existem basicamente dois diferentes tipos de inovação, as incrementais e as de ruptura.
As primeiras são aquelas decorrentes do que os japoneses chamam de kaizen, cuja melhor tradução para o português é aperfeiçoamento contínuo. São pequenas modificações introduzidas nos processos, produtos ou estratégias que representam um valor adicional em relação ao que já existe, sem no entanto alterar significativamente a essência desses processos, produtos ou estratégias. Embora não tão badaladas quanto o outro tipo de inovação, são disparadamente as que podem ser encontradas em maior número e, não raramente, propiciam importante diferencial competitivo a seus autores (geralmente relevantes, porém de curto prazo e mais facilmente copiáveis).
As segundas, por sua vez, caracterizam-se por provocarem verdadeiras mudanças de paradigmas, alterando completamente os processos, produtos ou estratégias vigentes por meio da introdução de algo completamente desconhecido até então. Mais difíceis de serem encontradas e normalmente de um custo muito mais elevado, costumam garantir a seus autores um diferencial competitivo mais perceptível e de mais longa duração, por potencialmente redefinirem a lógica do mercado, o perfil de concorrência (visão “oceano azul”) ou mesmo os próprios mercados. Ainda sim, na era do benchmark, em que todo mundo está de olho em todo mundo e o acesso à informação é muito disseminado, manter esse diferencial por longo tempo é um desafio cada vez maior.
Fato é que inovação para se tornar ativo de valor deve funcionar na vida real, ou seja, trazer resultados concretos a quem a gerou (tais como domínio de novos mercados, derrota de concorrentes, aumento de market-share, aumento nas vendas, etc). Para se tornar real, uma inovação deve passar no crivo da seleção natural do mercado, ou seja, sobreviver comercialmente e se diferenciar da maioria esmagadora de boas idéias que jaz nos cemitérios corporativos – ou nos desertos improdutivos dos mercados escassos. Quem apostaria no sucesso do walkman e no fracasso do Iridium? Quem, em sã consciência, apostaria que empresas tão diferentes, como Accenture, em serviços profissionais e consultoria, e Zara, espanhola de varejo de vestuário/moda, pudessem contradizer a lógica vigente de que é impossível e até excludente combinar modelos de negócios que tragam simultaneamente escala e diferenciação, volume e valor?
Salvo poucos casos de obviedade linear, a grande maioria das inovações disruptivas bem-sucedidas assim se deu pela atuação de fatores exógenos ao controle de seus investidores e entusiastas, as chamadas imprevisibilidades. A inovação por acidente, que gera o sucesso por acidente, selecionada por fatores externos totalmente desconhecidos e impossíveis de serem previstos com antecedência (depois do fato fica muito fácil compreender os porquês), geralmente é aquela que conta.
Essa tese que é muito bem explicitada no livro “A Lógica do Cisne Negro. O Impacto do Altamente Improvável”, de Nassim Taleb. O nome do livro refere-se ao fato de os ornitólogos, estudiosos de aves, acreditarem até o século XVIII que todos os cisnes eram brancos – isso até o encontro de um cisne negro na Austrália, o que pôs por terra um postulado das ciências naturais.
Na visão de Taleb, o que é relevante na vida advém de um punhado de fenômenos do tipo “cisnes negros”, que conferem uma determinada lógica aos acontecimentos. A vida, em suma, é composta de saltos disruptivos gerados por fenômenos do tipo “cisnes negros”.
Esse fator da imprevisibilidade modifica muito mais a realidade das pessoas do que aquilo que elas já conhecem e sabem como lidar ou dominar. “A lógica do Cisne Negro torna o que você não sabe mais relevante do que aquilo que você sabe”, afirma o autor, decano das ciências da incerteza na Universidade de Massachusetts.
A estratégia para encarar os cisnes negros consiste em se ajustar à existência deles, de modo a se concentrar no “anticonhecimento” ou no que não sabemos. O autor critica a supremacia da aprendizagem do específico e a colocação do pensamento sobre o geral em segundo plano, o que favoreceria a assimilação dos cisnes negros a favor de quem os vê pela frente, com todo seu impacto e raridade avassaladores.
No final do dia, financiar a inovação nas empresas é um grande desafio. Tratá-la como ativo ainda é prática pouco verificada nos mercados. De modelos que geram a inovação internamente, como faz Intel, até modelos que compram inovações em início de curso comercial, como faz a Cisco, são raros os exemplos de empresas com programas estruturados e práticas maduras de geração de inovação sistêmica e tratamento econômico do tema.
De Taleb a Darwin, inovar de forma sistêmica ainda pode ser característica rara nas espécies empresariais que hoje lutam para sobreviver no deserto global da competição aguda. Rara sim, mas cada vez mais necessária à evolução e perpetuação dessas espécies… ou melhor, empresas.