O ambiente empresarial caracteriza-se por uma forte dinâmica de mudanças em função da acirrada busca pela diferenciação competitiva. Os modelos e padrões vigentes que por ora dão vantagens a uns precisam ser revistos em bases constantes e com vistas ao que seus concorrentes estão fazendo, de melhor e de pior.
Tal processo, de busca de referências competitivas, tem papel fundamental no processo de planejamento estratégico das empresas, com fortes implicações e correlações nos âmbitos táticos e operacionais. As melhores práticas, via de regra, trazem os melhores resultados, mesmo que restritas a um papel e escopo definidos, uma vez que sua contribuição para o resultado final da empresa certamente possui peso relevante.
Algumas metodologias e práticas, tais como Inteligência Competitiva, Pesquisa de Mercado, Análises Setoriais, dentre outras, de certa forma entregam parte ou englobam os resultados esperados para a identificação das referências competitivas mais cruciais e estratégicas para os players; porém, quando se fala em identificar as melhores práticas, geralmente ligadas a processos e operações, o nome da metodologia a ser utilizada é Benchmarking.
De acordo com a pesquisa da Management Tools & Trends de 2005, Bain&Company, o Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais utilizada pelas empresas.
De acordo com a definição de Michael J. Spendolini, especialista na técnica, Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de melhoria organizacional.
O objetivo do Benchmarking é identificar referências que reconhecidamente possuem performance superior às vigentes em determinada companhia, entendendo profundamente os processos e práticas que entregam tal performance. A utilização do Benchmarking tem como foco o balizamento comparativo da situação atual (ou planejada) da empresa com o que existe de melhor no mercado, seja em sua própria indústria, segmento ou mesmo em outras indústrias e setores que, independentemente de estarem sob forças competitivas diversas, podem emprestar lógicas, modelos e processos similares ou análogos passíveis de serem comparados com o objeto alvo do estudo.
O espectro a amplitude das referências a serem identificadas pela empresa que adota tal metodologia abrangem desde a identificação das melhores práticas funcionais internas da empresa (Benchmarking intra-company, de área para área, unidade para unidade, etc), até o aprendizado com seus concorrentes diretos ou da mesma indústria (Benchmarking externo) ou mesmo de qualquer outra empresa que possua a função ou prática desejada nos chamado padrão “world-class” (Benchmarking genérico).
O resultado do trabalho do Benchmarking pode ser utilizado de diversas formas pelas empresas, seja provendo subsídios para um planejamento estratégico, identificando e prevendo tendências em áreas relevantes de negócio, oxigenando as mentes e cérebros dos colaboradores, estimulando a troca de informações e a pensar “fora da caixa”, seja servindo de paradigma para o estabelecimento de metas de desempenho com o objetivo de alcançar ou até mesmo superar o atual “estado da arte” em determinada prática.
Vale ressaltar que o Benchmarking não significa simplesmente copiar as melhores práticas de outras empresas. Antes, é necessário compreendê-las e adaptá-las à realidade e particularidades de cada empresa.
As formas e maneiras mais comuns de se realizar o Benchmarking variam em função dos objetivos, expertises e disponibilidades de recursos que cada empresa dispõe. Entretanto, alguns dos passos que recomendados compreendem:
- Determinar as lacunas de desempenho a serem identificadas e supridas
- Projetar os níveis de desempenho futuro (as is/to be)
- Identificar e categorizar as empresas a serem pesquisadas, qualificando-as por objeto de pesquisa/análise
- Formalizar os marcos de referência e obter a aceitação do cliente/usuário do benchmarking
- Estabelecer as metas funcionais
- Definir os métodos de coleta e tratamento de dados e informações para a realidade da empresa
- Modelar os frameworks de transformação da informação produzida pelo Benchmarking em artefatos tangíveis de uso corporativo
- Definir os modelos de implementação e variáveis de gestão da nova prática na empresa (sponsors, responsáveis, ondas, KPIs, etc)
- Desenvolver o plano de ação
- Contactar as empresas alvo do Benchmarking (quando indicado), rodar a coleta de informações e aplicar o plano de ação
- Implementar as ações específicas de ajuste/melhorias e monitorar progresso em regime PDCA
- Recalibrar os marcos de referência, eventualmente redefinindo dimensões e objetivos da prática
Na Federal Express, por exemplo, o capital intelectual é considerado o recurso mais valioso da companhia. Por isso, a aprendizagem rápida é tão importante para a empresa, que se impõe a obrigação de conseguir mudanças rápidas a a todo momento. Desta forma, estudar e aprender com as melhores práticas vigentes no setor e em outros setores são atividades obrigatórias para todos os gestores da empresa, que desde o início da década de 90 trata o Benchmarking como prática de rotina.
Já a Exxon busca arejar suas idéias com o aprendizado que captura monitorando empresas em seu setor e em setores dos mais diversos. Para a companhia, o papel do Benchmarking ultrapassa a barreira das melhores práticas, agregando variáveis de insight em seu papel de agregação de valor.
Como se pode ver, não faltam referências para a utilização e aproveitamento das enormes vantagens que a prática recorrente do Benchmarking pode vir a trazer para as empresas. Compreender o processo ou prática de outra companhia em toda sua complexidade – suas etapas, premissas e impactos – e conseguir traduzir e apreender seus benefícios para corporação, muitas vezes, significa evitar reinventar a roda e, ao contrário, pegar emprestado novas rodas para acelerar na corrida da competitividade. Fica a pergunta: alguma empresa pode abrir mão da velocidade nos dias de hoje?