“Algo só é impossível até que alguém duvide e acabe provando o contrário.” (Albert Einstein)
Cada vez mais os níveis competitivos aumentam, cada vez mais a eficiência em processos e tecnologias tende a equalizar ganhos e diferenciais alcançados em função de otimizações e normatizações trazidas com o incremento na qualidade e maturidade da gestão.
Sem dúvida nenhuma fazer sempre melhor foi e será uma meta de qualquer empresa que queira continuar sobrevivendo (e, claro, auferindo lucros) às pressões e exigências de seus consumidores ou até mesmo fornecedores e parceiros de negócios, que pressionam e direcionam esforços na busca pela melhoria contínua. O objetivo disso é se sobressair-se dentre os demais competidores com alguma vantagem percebida e sustentável, mesmo que esta vantagem tenha sido construída e implementada dentro das 4 paredes da empresa, sem um efeito drástico imediato em suas ações ou atributos mais facilmente tangibilizados por seus stakeholders.
Percebemos ciclos cada vez mais curtos e voláteis de empresas que conseguem um melhor posicionamento em função de melhorias contínuas em suas operações. O que os diferencia pode e será copiado em algum tempo, e depois será melhorado e novamente copiado, e assim por diante.
Inovar é muito mais do que ter uma boa idéia; significa alterar o status quo de um mercado e criar uma nova realidade de negócios que, por sua vez, pode gerar uma nova lógica de operações, onde a melhoria do que já se detém de nada irá adiantar no futuro próximo.
Para tal, o conceito de inovação precisa ser parte integrante da cultura e gestão da empresa, precisa estar integrado à sua estratégia, assim como deve demandar arranjos táticos e operacionais que a viabilizem de forma rápida e eficiente sua implementação e gestão. A visão que deve imperar deve ser não somente a de fazer o que já se faz de forma melhor ou diferente (inovação incremental), mas sempre indagar e questionar o que pode ser combinado, adaptado, eliminado, substituído, reutilizado ou recontextualizado, a fim de se gerar uma nova dimensão de realidade vigente, como empresas com o perfil da 3M, Google e Nokia vem fazendo há anos.
Uma das mais poderosas formas de inovação constitui-se na inovação de modelos de negócio. Dell, McDonalds, Starbucks e Wal-Mart se construíram pensando assim.
Tornar um modelo de negócio mais inovador é o segredo para um sucesso muito mais duradouro. Abrir o raciocínio às novas possibilidades e à disposição para pensar diferente pode salvar empresas em momentos agudos (por questões competitivas ou econômicas) de se focarem exclusivamente na extinção de incêndios e deixarem passar oportunidades valiosas de se diferenciar inovando seu modelo de negócio e, portanto, toda cadeia de valor de seus mercados.
Em uma análise ainda que superficial podemos dizer que os custos diretos advindos das mudanças do modelo de negócio, via de regra, tendem a ser menores do que os custos associados a um projeto de P&D de longo prazo, focado no lançamento de novos produtos ou tecnologias, por exemplo. O mesmo pode não ser verdade para os custos iniciais de operação, mas história tem mostrado que essa cursa S, de equilíbrio e aprendizado do novo modelo, tende a se reverter em 18 meses, mostrando-se, ao longo tempo, quando bem sucedido, muito mais cost-effective do que o modelo substituído.
Como exemplos, podemos citar algumas empresas que obtiveram sucesso inovando seus modelos de negócio. Por exemplo, a Apple, que ao criar o iPod e o download de músicas através do iTunes, tornou-se a primeira empresa de eletrônicos a introduzir a distribuição de música como parte do seu modelo de negócio, expandindo seu foco de atuação.
A empresa californiana Better Place, de carros elétricos, inovou radicalmente uma indústria centenária de automóveis. Assim como as operadoras de telecomunicações criaram uma rede sem fio para possibilitar a comunicação entre seus clientes, a Better Place construiu uma rede que possibilitasse o deslocamento dos veículos elétricos por meio de pontos de abastecimento e postos de troca de bateria alimentados por energia renovável. Da mesma forma que os clientes das teles pagam por minuto na rede sem fio, a clientela da Better Place pagará por milhas rodadas. Os veículos se tornarão o meio de geração de receita da empresa.
A IBM, originalmente, fornecia hardware; depois, introduziu uma série de novos serviços, como, por exemplo, consultoria e manutenção de TI nos anos 90. Em 2006, esses serviços respondiam por mais da metade dos US$ 90 bilhões em receitas anuais da empresa. Hoje, a IBM não trabalha mais com hardware: seu negócio de PC foi vendido para a Lenovo chinesa há alguns anos.
O fato é que reavaliar um modelo de negócio e repensá-lo é tão importante quanto reavaliar uma estratégia de negócios ou gerir eficientemente o fluxo de caixa da empresa. Pensar de forma holística e inovadora pode e deve trazer diferenciais competitivos muito mais poderosos que o foco na otimização do que já se tem.