“Intangibilize-se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffler, autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas os estão protegendo ou não. Mas fato é que nunca antes houve algo parecido na história do capitalismo. E nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida que a base da propriedade se torna intangível e, portanto, mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso se torna não rival”.
Os produtos do conhecimento podem ser explorados por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. “Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito – embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê-lo”, diz ele.
Eduardo Rath Fingerl, diretor do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) escreveu em sua tese “Considerando os Intangíveis: Brasil e BNDES”, que “no tocante às matérias-primas, ao contrário da sociedade industrial, caracterizada por um consumo crescente e disponibilidade decrescente, o conhecimento permite o potencial de propagar-se, de crescer, via redes e ferramentas diversas”.
Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferência de sua posse, que se tornava propriedade única de quem o comprou. Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, mas o conhecimento que possibilitou a confecção desse software permanece. A lógica da depreciação com o uso é inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha mais se agrega mais se valoriza.
Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando alia-se o conhecimento à gestão eficiente é que ele faz a diferença.
Termos como “capital intelectual”, “capital humano” e “capacidade inovadora” já estão difundidos pelo mundo. O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização.
Não à toa a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informação, enfim, o conhecimento competitivo, representa para muitos, o principal ativo intangível das empresas… a base de fundação de seu oásis de valor. É a geração e difusão desse conhecimento que irá promover mudanças nos setores mais competitivos e dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo. É a aplicação e combinação imaginativa, criativa e disruptiva desse conhecimento que criará as inovações capazes de redefinir mercados e regras estabelecidas.
Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera e provê esse conhecimento, sua força motriz.
A Apple, por exemplo, possui, segundo analistas, seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Estudos independentes mostram que, se Steve Jobs, considerado sua maior força criativa, deixasse a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin, do britânico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca Virgin, que começou como gravadora de discos está atualmente presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes segmentos como aviação civil, telefonia e refrigerantes cola – os cenários são ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que poderá acontecer ao SBT sem o comando presente de Sílvio Santos.
Em caso correlato, a General Electric, viu seus números subirem ano após ano sob o comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que já havia sido uma séria concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over” – algo como “Gastamos todo nosso tempo com pessoas.
No dia em que “perdermos” nosso foco nas pessoas, nossa empresa estará acabada”, ele deixa claro a relevância de se reconhecer a força de uma boa equipe.
A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The Human Capital Índex – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis.
Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em matéria “It’s the Intellectual Capital, stupid!”), diz que embora 72% dos investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais.
O que fazer então? Como considerar que o principal ativo competitivo das empresas, sua força motriz de riqueza ainda não esteja contemplada em seus modelos de valor e accountability? Algumas empresas já incorporaram o capital intelectual e o conhecimento na horda de seus objetos de gestão. Essas empresas, não por acaso, são as mais inovadoras, as que mais têm construído valor, as que dispõem de maior capacidade de atração e retenção de talentos.
Assim, apesar de incomum, a resposta a este dilema (com vida útil de curto prazo, acreditamos) está baseada em um trinômio particular a cada empresa: visão, modelo de gestão, mensuração. Embarque nessa… ou como disse Toffler, “intangibilize-se ou morra!”