O conceito do valor sustentável de longo prazo ou long term sustainable value (LTSV) advém da evolução dos conceitos associados à definição da sustentabilidade corporativa, como podemos ver nas frases abaixo retiradas do Dow Jones Sustainability Index:
Considerando tais definições, o valor sustentável de longo prazo de uma empresa está associado, em última instância, à capacidade que ela tem de produzir valor de forma sustentável e contínua ao longo do tempo – a partir do fortalecimento de seus ativos tangíveis e intangíveis mais estratégicos – equacionando a maximização de seus resultados (curto prazo), com sua capacidade de gerar, proteger e compartilhar valor com os stakeholders (longo prazo), o que engrandece sua proposta de valor, a confiança nas relações e a solidez de sua posição de liderança.
Em outras palavras, o que uma empresa é, como ativo econômico, e busca, como agente econômico, deve estar ligado de forma inerente a aspectos de longevidade, perenidade, liderança e produção de valor no tempo, que advém da madura compreensão de que potencialmente deve ser criada, pensada e gerida como “feita para durar”.
Essa premissa, que é atualmente uma descoberta estratégica fundamental, é definidora e vem do fato de cada empresa ser uma pessoa jurídica com finalidade definida que impacta, para o bem ou para o mal, seu ecossistema e a “vida” dos demais atores dele participantes.
Isso traz responsabilidades, impõe parâmetros, agrega padrões, pressionando cada vez a gestão das empresas a buscarem a melhor equação de equilíbrio entre estratégia e ação, riscos e competitividade, governança e flexibilidade, diferenciação e eficiência, valor e resultado, credibilidade e imagem, enfim, longo e curto prazos.
Por isso, uma empresa tem como essência ser um agente econômico capaz de equilibrar e executar sua visão, missão e conjunto de valores; de representar compromissos, posicionamentos e opiniões, de priorizar claramente objetivos e metas; de produzir resultados de curto, médio e longo prazo; de ser mais bem sucedida que a concorrência; de mais bem satisfazer a necessidade de seus clientes; de não ser algo efêmero, por assim dizer.
Para que possa ser bem sucedida em atingir seu objetivo essencial e cumprir com sua infindável lista de desafios, a empresa depende claramente da qualidade de seus Ativos, de sua Estratégia e de sua Gestão, de forma que estejam orientados a gerar e proteger valor de forma contínua para seus principais públicos – tarefa que, por si só, depende, por exemplo, do sucesso na gestão de 3 ativos fundamentais: “Relacionamento de Stakeholders”, “Competência Estratégica” e “Capacidade de Execução”.
Caso sejam bem planejados e operados, os ativos estratégicos conduzem a empresa à liderança. Se mal geridos, desconstroem a reputação e o lastro dos resultados históricos, “queimando a gordura acumulada”, diminuindo a tolerância do “termômetro de paciência” dos clientes e demais stakeholders, desgastando o relacionamento ao “forçar a amizade” até o ponto da ruptura transacional, que se materializa com o “deixar de comprar”, “não volto mais aqui!”, “não quero mais trabalhar aqui”, “não acredito mais nessa gestão”, “não quero mais essa ação em minha carteira”, “não vou mais seguir essa marca nas redes sociais”, etc.
Isso costuma ocorrer com a perda relativa da capacidade dos ativos tangíveis ou intangíveis em questão serem efetivamente capazes de gerar ou proteger valor para a empresa e seus stakeholders. Ou seja, com a verificação da hipótese de um ativo começar a render menos ano a ano, de sua taxa de crescimento % se tornar negativa e inverter a curva de evolução dos demais ativos (uma vez que os ativos encontram-se correlacionados e interdependentes entre si por definição ) ou da empresa, como um todo, perder seu rumo saudável.
Não são poucas as situações em que essas questões puderam ser verificadas. Quantas vezes não vimos empresas sólidas e bem posicionadas nunca mais serem as mesmas ou simplesmente desaparecerem por cometerem sistematicamente ou pontualmente (quando muito críticos) erros estratégicos como esses. Senão lembremos:
- daquela empresa, sinônimo de alta qualidade, que teve que convocar diversos recalls de seus veículos por erros em processos de produção e operação,
- da mais inovadora trend setter de tempos atrás que, hoje, obsoleta, ninguém mais ouve falar de seus outrora tão festejados gadgets,
- daquela companhia que sucumbiu por seus processos (e dirigentes) não contemplarem o significado do termo conduta ética e moral em negociações comerciais, desrespeitando as questões básicas de uma boa governança corporativa,
- ou ainda da empresa que, por negligência com a saúde e segurança de seus funcionários e o desleixo com a manutenção periódica de seus equipamentos, permitiu que desastres, acidentes e fatalidades ocorressem em ritmos crescentes até que fosse comprada por um concorrente menor.
Para evitar tais situações definitivas, a gestão do valor da empresa – como um patrimônio a ser preservado e ampliado – deve assumir caráter estratégico e de sobrevivência. Na prática, a visão de valor sustentável de longo prazo (LTSV) deve ser traduzida em índices e práticas gerenciais e de governança que demonstrem a evolução da empresa em qualquer aspecto de relevância de seu negócio, tanto no core, como nas atividades de suporte, tanto no front-office, como no back-office, tanto no top line, como no bottom line.
Esta evolução se dá a partir da escolha, análise e gestão de indicadores, métricas e evidências quantitativas da performance, melhoria e evolução da empresa em seus principais ativos de valor tangíveis e intangíveis, em dinâmica de longo prazo, em comparação com parâmetros, referências, padrões e benchmarks definidos internamente (quando confiáveis) ou a partir do contexto de cada setor e mercado (quando confiáveis), uma vez que são arbitrados na dinâmica do relacionamento da empresa com seus stakeholders.
Com um índice de valor (IV) como ferramenta, a empresa tem condições de ajustar sua gestão para estar alinhada à sua estratégia de uso e rentabilização otimizada de seus principais ativos de valor, dando base para formação e monitoramento de uma régua interna como sistema de gestão, com a finalidade de: mensurar a entrega da estratégia; demonstrar como melhorar a alocação orçamentária; direcionar esforços corporativos e dos negócios; fortalecer a comunicação, o posicionamento e o relacionamento com os públicos; dentre outros.
Uma vez composto, este índice de valor (IV) reflete quantitativamente a complexidade (grau de produção de valor; evolução, involução e inclinação da curva de crescimento; avaliação dos resultados históricos; planejamento e projeções futuras) em um número único, de forma simples e na linguagem do negócio, a fim de que a tomada de decisão seja a mais racional para a perenidade, sustentabilidade e longevidade da empresa e de seu ecossistema de valor.