A efetiva formulação, implantação e gestão de um Planejamento Estratégico devem contemplar algumas etapas críticas que definem o sucesso ou insucesso nos resultados esperados.
Muitos são os obstáculos que devem ser superados, mas alguns, os mais relevantes, podem ser mitigados e até mesmo evitados se alguns critérios e premissas forem devidamente observados e executados.
As principais premissas a serem respeitadas estão relacionadas principalmente à qualidade, dedicação e compreensão dos aspectos que irão compor os direcionamentos estratégicos essenciais para o negócio, tais como:
- a visão, interesses, desejos e prioridades da empresa em perspectiva qualitativa, quantitativa e temporal,
- a clareza sobre os principais ativos estratégicos (tangíveis e intangíveis) a serem fortalecidos e/ou protegidos (focos de valor econômico e financeiro),
- a contextualização do cenário competitivo atual e futuro (incluindo sua indústria, setor, mercados de atuação e ecossistema de negócios),
- a escolha do posicionamento estratégico e de mercado mais indicado e viável para o contexto traçado,
- o domínio das principais tendências de ruptura e com potencial de game-changing frente a atual operação, foco e mercados da empresa,
- seus diferenciais, competências essenciais, possibilidades associadas ao seu core business e principais propostas de valor disponíveis,
- seu grau de compreensão e capacidade de relacionamento e equacionamento de demandas e prioridades junto aos principais stakeholders, especialmente clientes e acionistas, mas também funcionários e cadeia produtiva,
- a eficácia em escolher os melhores projetos, processos e investimentos que garantirão o atingimento das metas estratégicas assumidas,
- o modelo de governança da estratégia, assim como os aspectos que garantirão a coerência e a sinergia entre as ações, a prática e a gestão da estratégia,
- a objetividade e a clareza na definição de indicadores relevantes e na avaliação de desempenhos e recompensas e/ou punições.
- a escolha, alocação, legitimação e instrumentalização das áreas/pessoas certas para as funções e metas focadas em cada período do ciclo estratégico,
- dentre outros…
Uma das premissas centrais a ser respeitada se refere à qualidade e à objetividade na construção dos cenários estratégicos e a consequente avaliação de seus riscos e retornos reais e potenciais. Os principais erros nesta etapa, que compreende a análise do contexto competitivo externo e das forças e fraquezas internas, incidem principalmente na superficialidade dos subsídios utilizados e na insuficiência ou falta de objetividade na análise das variáveis envolvidas.
A superficialidade no processo de construção de cenários e na avaliação de seus riscos e retornos induz a tomadas de decisão com altos níveis de subjetividade, delineando cenários com baixas probabilidades de concretização, assim como induzindo à ignorância de outros potencialmente interessantes e viáveis, pela não identificação ou apropriação de boas oportunidades, o que coloca em risco toda a eficácia e a correção do desdobramento da estratégia.
Uma segunda premissa central a ser observada diz respeito à definição dos direcionadores e objetivos estratégicos e à relevância, prioridade e prontidão de cada qual. Nesta etapa, o principal erro consiste na definição de muitos objetivos com níveis diferentes de relevância (algumas vezes incluindo questões por demais operacionais ou pontuais como focos estratégicos), ou ainda a escolha de direcionadores e objetivos com alto grau de desconexão entre si, o que prejudica a lógica do enredo estratégico pensado para cada período.
Por exemplo, a definição de direcionadores e objetivos estratégicos que não possuem uma relação objetiva de causa e efeito entre si gera esforços paralelos de alinhamento e concatenação no dia a dia prático, que muitas vezes, mesmo gerando resultados pontuais, pecam por não se integrarem a uma cadeia sinérgica que potencializa resultados e otimiza esforços e investimentos.
Como terceira premissa a ser respeitada, temos a legitimidade e o comprometimento das lideranças estratégicas para com a dedicação e importância atribuída ao planejamento estratégico em si (como peça e sistema de gestão) e, claro, à perseguição efetiva de cada objetivo estratégico priorizado.
O principal erro nesta etapa está na falta de envolvimento prático do top management, assim como no sub-dimensionamento dos esforços necessários que cada liderança terá que dispor para entregar o que lhe cabe entregar.
Além disso, a questão da governança é chave, uma vez que, dentre outros, a clareza e a objetividade nas definições dos papeis e responsabilidades de cada líder, ao longo de todo o processo de concepção, construção, gestão e análise da execução da estratégia, são questões igualmente críticas. Suas implicações causam a perda de força e de credibilidade da estratégia dentro da organização e o planejamento estratégico vira conteúdo teórico, se perdendo nas prioridades do dia a dia.
A quarta premissa a ser observada diz respeito à cristalinidade e assertividade dos indicadores que demonstram os resultados alcançados e a definição das iniciativas e projetos que irão promover a melhoria de desempenho e/ou corrigir eventuais falhas identificadas. A qualidade e a aderência dos indicadores aos objetivos estratégicos traçados muitas vezes fica aquém do desejado, seja pela utilização de indicadores que possuem maior prontidão, mesmo sabidamente não sendo os ideais, aqueles que mais bem expressam cada objetivo em sua integridade, seja pelo excesso de indicadores que tornam o processo de análise e avaliação do desempenho estratégico burocrático, de difícil defesa e de implementação quase inviável.
A não compreensão ou identificação de indicadores e iniciativas que claramente contribuam para o atingimento dos objetivos estratégicos traz desconfiança aos stakeholders mais impactados (e dos quais mais depende o planejamento estratégico) e, consequentemente, acaba por colocar em risco todo o esforço aplicado no ciclo de planejamento estratégico.
Por fim, a quinta premissa se refere às ações táticas de operação, ao planejamento dos níveis de maturidade e à evolução do planejamento estratégico como sistema de gestão, bem como à sua comunicação. Os riscos se encontram principalmente na capacidade de se criar processos simples e recorrentes para as atualizações de desempenho dos indicadores e iniciativas, na ineficiência em se promover a melhoria dos indicadores e iniciativas atuais e na incapacidade de se evoluir na construção de novos indicadores e iniciativas para cada objetivo relevante. A falha na comunicação e compreensão desses indicadores e iniciativas também pode ser determinante.
Processos complexos, burocráticos ou trabalhosos afetam negativamente o tempo útil de trabalho dos envolvidos e, apesar de o planejamento estratégico estar em uma esfera extremamente relevante, o tempo a ser dedicado deve ser o suficiente para que não impacte negativamente o desempenho da empresa em atividades normalmente assumidas. Se a comunicação e avaliação dos resultados obtidos forem confusas, possuírem níveis de maturidade muito baixos, não ocorrerem de forma recorrente ou contarem com a participação ativa das lideranças estratégicas, o efeito será a perda de força e utilidade do planejamento estratégico como um todo. E isso é bem mais comum do que se pensa.
Além dessas 5 premissas citadas, claramente existem inúmeras outras que devem fazer parte do radar de toda equipe de planejamento estratégico de uma empresa; porém a não observância desses 5 aspectos, brevemente citados neste artigo, irá fazer com que todo esforço empreendido no ciclo de planejamento estratégico, ao invés de se fortalecer como a peça de direcionamento estratégico essencial, relevante e viva no dia a dia da empresa, torne-se apenas uma peça teórica e de destino mais do que comum: a gaveta.