No contexto atual de crise sistêmica do setor financeiro global, percebemos claramente o paradoxo que é conduzir as atividades de uma empresa olhando apenas indicadores de valor econômico tangível (resultados financeiros). A miopia em relação aos aspectos intangíveis que permeavam as operações de concessão de crédito dos principais bancos americanos (leia-se ganância excessiva por resultados de curto prazo associada à ausência de controles institucionais e políticas governamentais) criou uma ruptura que poderá comprometer a existência de empresas e sobrevivência de países no curto prazo.
A mesma análise de consequências negativas (ou resultados insatisfatórios) derivados da omissão do viés ativos intangível nos processos de tomada de decisão pode ser aplicada a qualquer atividade de uma empresa e relacionada a qualquer um de seus ativos intangíveis.
Como ativos intangíveis, estamos falando de Inovação, Sustentabilidade, Conhecimento, Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre mais de uma centena de ativos que podem compor os drivers de valor competitivo que trarão os resultados econômicos (tanto financeiro-tangíveis como intangíveis) no médio e longo prazo. Como exercício, pegamos o ativo intangível Relacionamento e o stakeholder Cliente para simular o processo de gestão atual de uma empresa de cartões de crédito, por exemplo.
Para avaliar o valor gerado e a performance de seu relacionamento com clientes, esta empresa combina indicadores transacionais (como valor médio da fatura, quantidade média de transações, quantidade de produtos em carteira, quantidade de serviços utilizados, grau de adimplência, grau de parcelamento, entre outros) com indicadores de satisfação (como índice de churn, retenção e attrition e nível de reclamações em suas estruturas de atendimento e órgãos setoriais e de proteção do consumidor).
Dessa forma, está construída a equação que mostra, a princípio, se o relacionamento está construindo satisfação e fidelidade dos clientes e gerando e protegendo valor para a empresa, através do aumento do consumo e utilização de produtos e serviços e da redução das reclamações e do desejo de encerrar o relacionamento com a empresa.
Porém, diversas variáveis intangíveis relevantes, que estão diretamente correlacionadas com os resultados (inclusive financeiros) da equação definida, não estão devidamente consideradas, ocultando riscos latentes e oportunidades significativas.
Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de cartões de crédito poderia querer compreender:
- quais os atributos-chave (rapidez, simplicidade, personalização, pró-atividade, transparência, etc) que impactam na satisfação, fidelidade e lealdade de meus clientes (e indiretamente nos resultados tangíveis)?
- estes atributos são o mesmo para cada um dos perfis de meus cliente para cada momento de seu ciclo de vida (Customer Life Cycle) na empresa?
- como estes atributos impactam meus clientes e me geram valor econômico?
- quais atributos deveriam ser entregues e não estou entregando?
- qual o principal canal, iniciativa, ação, projeto, veículo ou mídia que impacta sua satisfação¿ eles estão entregando estes atributos?
- meus clientes percebem esta entrega?
Para responder à estas e diversas outras questões essenciais de impacto na satisfação e lealdade dos clientes, reduzindo riscos e potencializando as oportunidades de negócio a partir do relacionamento, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Customer ScoreCard (CSC) proveniente da metodologia de Gestão de Ativos Intangíveis (IAM) – criada em 2003 com o objetivo de estruturar um modelo racional para a gestão e mensuração dos ativos intangíveis de qualquer entidade, sejam empresas, instituições ou governos.
O ativo intangível foco do Customer ScoreCard (CSC) é o Relacionamento aplicado à um dos principais stakeholders da empresa – seus clientes e consumidores – para qualquer um dos objetivos estratégicos definidos pela empresa.
Uma vez selecionado, o objetivo estratégico é particularizado para o relacionamento com stakeholder em questão (cliente) e traduzido em atributos sustentadores que darão os direcionadores estratégicos para que os veículos de entrega (canais, iniciativas, projetos e ações da empresa) entreguem o objetivo definido.
O passo seguinte é composto pela definição dos indicadores de valor relacionados aos atributos sustentadores e indicadores de performance para os veículos de entrega, que são organizados em dois cockpits de gestão interdependentes: o cockpit de valor e o cockpit de performance, que permitem à empresa, dentre outros:
- Identificar investimentos de relacionamento pulverizados ou fora de foco
- Existência de sobreposição de ações e investimentos no relacionamento
- Checar a consistência e fit do planejamento estratégico com a realidade
- Avaliar a performance corporativa no relacionamento com seus clientes
A metodologia é absolutamente particionável e aberta, possibilitando a inclusão de qualquer variável de análise/segmentação de clientes que seja de interesse da empresa, bem como a particularização para qualquer outro stakeholder de interesse da empresa.