O que são Ativos Intangíveis e Como Geram Valor às Empresas

Não podemos pensar em viver, construir e evoluir nossas vidas, carreiras, empresas e países sem entendermos profundamente a realidade a que estamos sujeitos. Também é preciso procurar entender e mapear o que tende a ser o escopo dos possíveis cenários nos quais estaremos envolvidos no futuro. E isso não é fácil, apesar de imprescindível.

Sábios e sagazes, como Saint-Exupéry, já postularam que se alguém não sabe aonde quer chegar, tanto faz o caminho que escolhe, por que qualquer caminho leva a algum lugar. Teóricos da administração já inverteram esse racional assumindo que se não se sabe onde está então é missão quase impossível se chegar a algum lugar específico.

Ou seja, independente do sentido da análise, entender de presente com acurácia e realismo e tentar compreender o futuro, com certa lógica e identificação de riscos e possibilidades, parecem ser dois fatores intrinsecamente ligados ao processo bem sucedido de evolução dos indivíduos e de suas organizações (www.domsp.com.br/newsletters/o-que-sao-ativos-intangiveis-e-como-geram-valor-as) portanto, empresas e nações).

E aí vem a pergunta natural. Em qual situação nos encontramos hoje, como cidadãos, profissionais, empresas e nação pretendentes a fazer parte do jogo global de interesses e oportunidades? De fato, quem poderia dizer, em essência, em que status nossas carreiras, nossas empresas e nosso país se encontram, principalmente quando comparados aos nossos parceiros e/ou competidores?

Como evoluiremos, com que arsenal disputaremos espaços, quais os valores que adotaremos como norte e quais conceitos e metodologias serão vitoriosos diante das tendências implacáveis que se tornam realidade a cada ano são algumas das questões que se colocam diariamente aos executivos, empresários, profissionais, políticos e cidadãos.

1.1. O cenário atual – Os intangíveis ganham relevância

Para muitas empresas o valor de mercado supera em muito o seu valor contábil e a raiz desta diferença brutal pode estar no valor dos seus ativos intangíveis, como por exemplo, marcas, patentes, capacidade de inovação, modelo de negócios, capital humano, etc. Contudo, apesar dos intangíveis serem responsáveis diretos pelo desempenho de uma empresa, ainda estamos caminhando em busca de uma base rigorosa para avaliação e gestão dos mesmos.

É fato que os reguladores e auditores na maior parte dos países têm resistido em permitir que as empresas demonstrem seus intangíveis, como suas marcas e patentes, por exemplo, nos demonstrativos financeiros. O argumento por trás de tamanha resistência reside no ponto de que as dificuldades de avaliação e a preocupação sobre a independência das marcas e patentes dos ativos físicos reais do negócio tornariam, ou pelo menos poderiam tornar, os demonstrativos menos confiáveis.

Em que pesem os aspectos contábeis, já há consenso do importante papel das marcas no desempenho das empresas de modo geral. Nos últimos dez anos, vimos uma grande divergência entre o valor contábil e o de mercado das empresas do S&P500 (índice que concentra as 500 principais empresas americanas listadas em bolsa). A razão média entre o valor de mercado e contábil saiu de 3,0 no início dos anos 90 para 6,6 em 1999 e 2000, chegando a 5,0 após 2000 e 2001. O fator que pode ser responsável por tamanha evolução é a transição que vivemos para a chamada Era do Conhecimento, na qual a inovação e o capital humano têm mais relação com o valor do negócio do que propriamente os ativos físicos em si.

Mas é verdade também que os ativos intangíveis são inerentemente difíceis de isolar e mensurar… que não há, atualmente, fórmulas confiáveis que possam ser derivadas da contabilidade para se medir o valor de um ativo intangível.

Tomemos como exemplo de ativo intangível uma marca de sucesso. Temos hoje muitas ferramentas para desenvolvê-la, mas poucas para mensurá-la efetivamente. A questão é exatamente o acompanhamento do desempenho.

O ponto é que a questão da avaliação dos intangíveis deve passar pela ruptura de alguns paradigmas, dentre eles o do valor absoluto de um ativo. Uma forma de minimizar a falta de um consenso a respeito do método de avaliação dessa categoria de ativos é manter um padrão de quantificação e mensuração, ano após ano. Desta maneira, estaríamos avaliando os incrementos de valor do intangível, independentemente do seu valor absoluto, o que ajuda a dar uma direção concreta à administração da empresa no seu processo de formulação e gestão estratégica.

A idéia por trás disso é a seguinte: imagine que você esteja conduzindo uma pesquisa quantitativa sobre a percepção do cliente a respeito da qualidade no atendimento e que para isso lance mão de, digamos, dez atributos a serem pontuados, obtendo assim uma nota ponderada global. Vamos assumir que estes atributos realmente representem a percepção de qualidade que seus clientes têm de seu processo de atendimento. Realmente não sabemos se a nota global indica a qualidade do atendimento em termos absolutos, mas estamos certos de que, se no próximo mês a nota aumentar, nossa gestão de atendimento ao cliente está no caminho certo.

E este é o ponto, o objetivo da gestão dos intangíveis, que passa menos por quantificar necessariamente o valor absoluto em si, mas sim pela criação de uma preocupação constante em buscar e gerenciar a geração de valor.

De qualquer modo, é a própria intangibilidade desses ativos que os tornam ainda mais valiosos, mesmo que a sua avaliação seja um tanto complexa. No caso da marca, por exemplo, ela representa permissão, o veículo que permite a empresa a fazer negócios com seus clientes. As marcas criam barreiras legais e psicológicas em um mundo crescentemente “comoditizado”, por assim dizer. Não é mais novidade para ninguém a possibilidade de ganharmos mais se nos preocuparmos com a imagem, o conhecimento, a capacidade de inovação, a atratividade de nossa marca. Isto vale para as empresas, vale para os países e vale para as pessoas.

Com a transição para a Economia do Conhecimento, verificada nas últimas décadas, os investidores têm demonstrado maior preocupação em olhar mais atentamente para os ativos intangíveis de uma empresa no que se refere à avaliação.

Certamente, os investidores sabem que os ativos intangíveis contribuirão de maneira significativa no resultado financeiro da empresa no longo prazo e demonstram este entusiasmo na valorização das empresas nas bolsas de valores ao redor das grandes capitais de negócios no mundo (como veremos em exemplos mais adiante). Pesquisas mostram que empresas que anunciam aumentos significativos de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, inovação, responsabilidade social ou investimento em treinamento apresentam uma reação bastante favorável dos investidores quase que imediatamente ao anúncio.

Qual o interesse dos investidores na gestão de intangíveis?

Tomando novamente o exemplo de uma marca, podemos inquirir como a sua existência afeta os resultados da empresa? O primeiro ponto é a possibilidade de a empresa obter maiores rentabilidades como resultado de uma marca forte. Na medida em que o consumidor é exposto a experiências positivas, a companhia se diferencia, permitindo um prêmio sustentável em seus preços e desenvolvendo a lealdade do consumidor.

Em segundo lugar, uma marca forte traz consigo a possibilidade de ampliação do mercado, ou seja, crescimento. Isto ocorre pela fidelização dos clientes atuais, pela captura de novos clientes e finalmente pela possibilidade de extensão da marca para segmentos correlatos. E por fim, a marca reduz o risco da empresa, pois haverá menor volatilidade de resultados.

Estudos da Stern Stewart, empresa norte-americana criadora do conceito EVA® (Economic Value Added), dentre outras metodologias vencedoras, e da sua subsidiária especializada em avaliação de marcas, a BrandEconomics®, demonstram que os resultados de empresas que possuem marcas fortes são mais estáveis do que os resultados das empresas que não as possuem. Desta forma, existe uma relação clara entre saúde da marca, lucratividade superior, expectativa de crescimento e redução de risco dos fluxos de caixa. E, certamente, esta correlação ocorre com outros intangíveis, como demonstramos neste estudo.

Além dos impactos diretos no resultado financeiro, uma marca saudável provoca reações positivas nos diferentes stakeholders da empresa: os investidores negociam papéis de marcas proeminentes com mais freqüência; consumidores criam uma relação pessoal com marcas que traduzem o seu estilo de vida; os funcionários trabalham com mais empolgação para marcas mais reconhecidas; os fornecedores e demais parceiros preferem fazer negócios com empresas portadoras de marcas fortes, etc…

O papel dos outros intangíveis possui um paralelo claro com o exercido pela marca. Para que um ativo intangível possua valor, ele certamente terá que impactar o “bottom line” da empresa no médio, ou mais provavelmente, no longo prazo. Além disso, um ativo intangível atua como fator diferenciador da empresa para os diversos stakeholders, criando, desta forma, o que os economistas chamam de externalidades positivas.

Por exemplo, se o conhecimento e a maneira de realizar P&D são ativos intangíveis de uma empresa, estes fatores criarão um efeito positivo na hora de recrutar os melhores engenheiros e criarão uma imagem de empresa inovadora, reforçando sua marca perante os consumidores. Assim, além de possuírem valores intrínsecos claros, os intangíveis também potencializam valor nos ativos tangíveis e mutuamente entre si.

Mas todo esse fenômeno de valoração de intangíveis e de inversão no racional de avaliação de empresas não é causa, mas sim conseqüência de uma série de mudanças que temos, como sociedade e indivíduos, enfrentado nos últimos 10 anos de maneira mais contundente, como apresentado a seguir, no resultado de nosso estudo exclusivo “Os 13 fatores E-Consulting® de competitividade das empresas para os próximos 10-20 anos”.

1.2. Os 13 fatores de competitividade das empresas para os próximos 10-20 anos (Estudo DOM Strategy Partners)

Após meses de pesquisas intensas nas mais variadas camadas da atividade humana e nos mais variados fóruns de temas e assuntos, uma equipe multidisciplinar de 14 pesquisadores, analistas e consultores das áreas de estratégia, negócios, gestão, tecnologia, comunicação, comportamento, economia, política, psicologia e sociologia do Starategy Research Center (Centro de Estudos, Pesquisas e Análises em Estratégia e Negócios) da E-Consulting Corp. chegou ao conjunto dos 13 Fatores que deverão ser adotados como pano-de-fundo a ser considerado e entendido por todo e qualquer agente econômico que busque sobreviver e prosperar competitivamente no futuro estimado dos próximos 10-20 anos.

Cabe ressaltar que, obviamente, nos concentramos mormente na dimensão das empresas e que as especificidades setoriais e regionais foram deixadas de lado em prol do conjunto comum de fatores capazes de nortear a chamada competitividade deste agente econômico tão importante para a humanidade, que apresenta lógica, dinâmica, objetivos e características particulares.

Assim, os 13 fatores selecionados foram:

1º. Fator: Estamos na Era do Conhecimento e isso quer dizer que todo processo empresarial decisório e transacional deverá passar por uma análise do tipo: “O que sabemos sobre isso?”, “Que experiências já tivemos com isso”, “O que ganharemos de know-how com isso; o que aprenderemos com isso?”, “Que valor esse know-how tem; o quão replicável ele é; a quem interessa; como podemos usá-lo”, etc.

2º. Fator: Integração das empresas à lógica global, aonde o fluxo de pessoas, capital e informações será cada vez maior. A premência da definição de uma lógica global de operações (sistemas, modelos, políticas e éticas) é natural. A lógica do networking prevalecerá e quem não souber “coopetir” (cooperar e competir) nesse cenário estará fora do mercado ou relegado a operações pouco representativas.

3º. Fator: Só sobrevive a empresa que souber se diferenciar, algo que chamamos de “uniqueness” (ou singularidade de valor percebido pelo cliente e pelos demais stakeholders). Da biologia, podemos entender por “uniqueness” aquele fator que determinado ser de uma espécie tem, que o diferencia dos demais concorrentes da mesma espécie, garantindo-lhe maior capacidade de sobrevivência e perpetuação.

4º. Fator: Tecnologia é meio, já que, à exceção das tecnologias de ruptura e inovação (criadas por empresas que têm na tecnologia um fim em si próprio), a tecnologia por si não assegura diferencial competitivo sustentável às empresas, por ser facilmente comprável e imitável. De fato, seu real diferencial se traduz em como é utilizada, escolhida e de que modo são extraídos dela benefícios para as organizações, como ganhos de vantagem competitiva, ainda que transitórios (as chamadas janelas de oportunidade).

5º. Fator: Serviços, analogamente aos produtos, deixarão de ser diferencial competitivo, dado que, cada vez mais, terão seu padrão de qualidade normatizado por contratos (tais como SLA e SLM), modelos de qualidade e padrões de gestão (tais como PMI), deixando, nos próximos anos, de representar o diferencial que ainda hoje imprimem às empresas. Vale ressaltar que este item trata do objeto do serviço e de seu processo de prestação e entrega (delivery), e não do relacionamento da empresa com o cliente… este sim, fator claro de diferenciação e vantagem competitiva sustentável.

6º. Fator: Maior foco da gestão na estratégia de valor a partir dos ativos intangíveis, uma vez que produtos e serviços não serão considerados mais diferenciais competitivos perenes das empresas. Desta forma, as companhias terão de concentrar a maior parte de seus esforços (investimentos) na busca pela diferenciação a partir dos ativos intangíveis, tais como modelo de negócios, gestão do conhecimento, capital intelectual, aumento de poder de barganha, marcas, patentes, direitos autorais, P&D, inovações, design, segurança, qualidade percebida, eficiência de processos, gestão de relacionamentos com stakeholders, fidelidade dos clientes, excelência do time de profissionais, etc.

7º. Fator: Capacidade de precificação dos ativos intangíveis, pois de nada adiantará remodelar todo arsenal competitivo corporativo a fim de suportar a busca por oportunidades e inovações, criando valor no ativo intangível e no conhecimento, formando pessoas competentes e influentes, construindo marcas e reputação ou buscando construir arquiteturas de processos mais eficientes se, de fato, todo esse novo modelo de valor não puder ser identificado, categorizado, precificado e gerenciado.

8º. Fator: Alocação de budget por projetos (e não por áreas), uma vez que as corporações estão cada vez mais projetizadas e os acionistas não mais apoiarão investimentos não justificados estratégica e financeiramente, havendo, portanto, a obrigação de se desenvolver métodos de alocação eficiente de recursos para investimentos corporativos. Assim, não fará mais sentido se alocar budgets anuais por departamento ou áreas, mas por projetos, mais facilmente delimitados, controlados e gerenciados. A nova razão será que cada ”dono” de projeto na empresa será um “empresário corporativo”, “sócio” da empresa que financiou seu projeto e, como tal, terá de dar resultados reais e tangíveis para continuar merecendo investimentos.

9º. Fator: Lógica do “EU S.A.”, ou seja, com a valorização do conhecimento e da experiência e com a efetiva gestão de recursos de maneira projetizada, o processo de definição de metas e gestão de performance tenderá a mudar radicalmente. Por seu lado, os profissionais não mais aceitarão os atuais modelos de remuneração, dada a capacidade comparativa e de auto-aprendizado proporcionada pelas novas tecnologias e pelo fluxo intermitente de informações e conhecimento. Assim, os colaboradores exigirão modelos de compensação mais justos, que paguem de fato o valor que qualitativamente ”pensam” que têm e que quantitativamente agregam, de fato, em resultados, às empresas.

10º. Fator: Necessidade de novos modelos de geração de valor para os acionistas e stakeholders das empresas, o que é óbvio de se inferir, quando se entende que a empresa possui uma cadeia de valor composta por diversos stakeholders e que cada um deles tem interesses e realiza trocas específicas com a empresa e que, como tal, devem ser “remunerados” a contento.

11º. Fator: Novo sistema contábil, dado que o hoje vigente e mais que centenário modelo de Pareto, adaptado para o mundo da indústria e do tangível, não responde, considera ou abarca, nem de longe, o real valor gerado e capturado por corporações nos diversos setores de atuação, nos diversos países, a partir de seus intangíveis.

12º. Fator: A proteção (física e jurídica) de valor, pois, se todo esse processo de criação de valor intangível é válido e, realmente, irá fazer parte da agenda de metas das empresas, então passa ser essencial sua para o acionista e para os demais stakeholders exigirem a proteção de valor dos intangíveis e de seus insumos geradores, tais como informações estratégicas, conhecimento, dados corporativos, documentos internos, modelos decisórios, políticas corporativas, etc.

13º. Fator: Premência da evolução do sistema jurídico, que, apesar de sempre a reboque da evolução sócio-tecnológica, deverá ser capaz de entender, tipificar, arbitrar e julgar nessa nova ordem sócio-econômica, tão diferente da atual.

Desta forma, competir no futuro passa por ser capaz de entendê-lo e de trazer a termo presente as ações e decisões que levarão as empresas a serem bem-sucedidas na nova ordem mutante, que se retro-configura a cada novo dia de trabalho.

1.4. As principais tendências corporativas verificadas atualmente – Os intangíveis ganham status de objeto de gestão
1.4.1. Sustentabilidade Corporativa

Após analisarmos cada um dos 13 Fatores que nortearão a competitividade das empresas nos próximos anos, percebemos que sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organização empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentável per se para poder evoluir.

Portanto, para que as empresas consigam ter sucesso, seu ambiente, sua cadeia, formada pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar, o que torna a empresa co-responsável por este processo, juntamente com governos, academia, ONGs e os próprios cidadãos.

Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa passou a ser mais que um conceito importante. De fato, passou a ser um vetor determinante no sucesso das empresas, seja por estimular sua capacidade de interagir com seus stakeholders gerando ganhos para ambas as partes, seja por sua preponderância de construção de reputação e credibilidade a partir de questões como transparência, ética, cidadania corporativa e responsabilidade social empresarial.

Portanto, o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no chamado tripple bottom line ou tripé resultado econômico-financeiro X resultado social X resultado ambiental é cada vez mais valorizado por acionistas, clientes e colaboradores, tornando-se um imperativo para o sucesso das corporações.

Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se refere a uma postura, uma forma de conduzir as atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e agir de forma sustentável requer um processo de entendimento, negociação e integração construtiva entre todos os agentes de relacionamento de uma empresa ao olhar dos princípios e valores da própria organização e de sua ética.

A forma como a empresa se relaciona com seus acionistas, clientes, sociedade, fornecedores, Estado, meio-ambiente ou com os seus funcionários deve refletir esses valores e essa postura ética e deve ser questionada e medida sistematicamente, uma vez que todos esses stakeholders (ou seja, sua cadeia de valor e interesses) são co-responsáveis pelo crescimento sustentado e equilibrado do todo.

Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não finalidade absoluta. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transformação sócio-econômica); porém, deve ser entendido como meio, energia, combustível que permite à empresa atingir seus objetivos e sua missão.

Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e na própria figura do indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente as de capital aberto, que estas adotem a prática da transparência no seu processo de governança corporativa e distribuição de riqueza, obrigando-as a mostrar, a quem de direito, que estão devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos que utilizam para produzir suas riquezas. Mais que intenção, sustentabilidade triple bottom line é resultado aparente e transparente.

Por sua monta, os consumidores estão cada vez mais cientes do seu poder de transformação social e começam a demandar mais responsabilidade das empresas no que se refere às questões sociais e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é preciso pensar além dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que a comunidade, a região, país e mesmo o mundo vão ganhar com o sucesso da empresa.

Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente econômico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação social, obtida com seus processos de satisfação social (instrumentos que a empresa adota para mostrar à sociedade interessada que é socialmente responsável, tais como publicação de Balanço social e de Balanço de Intangíveis, instituição de ONGs, relações públicas, programas especiais de apoio, patrocínio, fomento, etc), segundo nosso entendimento.

Isso quer dizer que, sem aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivência da empresa no longo prazo) tende a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas, executivos, funcionários e a toda cadeia de stakeholders envolvida direta e indiretamente em suas operações.

Se isto é verdade, então ter sua postura de empresa tri-sustentável reconhecida pela sociedade (e consumidores) passa a ser tão importante quanto a excelência e o sucesso em sua atividade fim, o que configura Sustentabilidade Corporativa como um ativo intangível fundamental da empresa, uma vez que é ativo, por ter seu valor reconhecido, mas é intangível, por ser de difícil qualificação e de quantificação ainda impraticável (ou, no melhor dos cenários, ainda carente de modelos formais homologados para a prática gerencial-contábil).

Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “quase” tudo o que ela tem no mercado. Reputação é nome do jogo no futuro. Uma marca, símbolo da organização, bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo.

1.4.2. Gerenciamento de Stakeholders

A partir das colocações anteriores, fica mais do que claro que, para serem capazes de se posicionar a altura das exigências e expectativas na nova ordem dos negócios, as empresas precisam ser capazes de gerenciar seus relacionamentos corporativos de maneira eficaz. Os relacionamentos corporativos envolvem uma grande quantidade de frentes, pontos de contato e modelos de interação com os mais variados tipos de agentes econômicos (Sakeholders) orbitais nos ambientes em que uma empresa opera e transaciona.

Gerenciamento de Stakeholders, ou seja, desenvolver a capacidade sistêmica de estabelecer contatos, conexões e trocas de valor recíproco e personalizado com cada um desses agentes é fundamental e essencial à vida de todas as empresas, uma vez que sistemas ou organismos entrópicos (fechados, que não trocam com o meio e com os outros agentes) não sobrevivem a ambientes em constante evolução – como podemos definir os mercados globais hoje, pautados pela lógica das redes (networking environment) ou cadeias de valor (value chain).

Historicamente, as empresas sempre estiveram acostumadas a estabelecer relações com seu público colaborador (funcionários, terceiros, etc) e com seu público transacional (clientes, fornecedores, parceiros, revendedores, distribuidores, ou seja, integrantes da chamada cadeia de suprimentos (supply-chain), bem como com seus acionistas e com o mercado financeiro).

Entretanto – e cada vez mais acentuadamente – as empresas têm se visto forçadas a desenvolver relações particulares de colaboração, resposta e até defesa frente a outro tipo de público, antes fora de seu espectro de valor – o chamado público influenciador, formado pelas ONGs, governos, imprensa, mídia em geral, universo acadêmico, redes e comunidades de prática, sindicatos, órgãos reguladores, ex-funcionários, potenciais colaboradores, associações de classe, sites de Internet e mesmo concorrentes, dentre outros. Gerenciar estas relações, estes stakeholders, passou a ser outro mandamento corporativo fundamental.

Abaixo, mostramos a evolução da tradicional cadeia de suprimentos (supply-chain), desenho de uma economia linear-industrial, para a moderna cadeia de valor (value-chain), espelho efetivo da economia de redes que ampara nossos mercados.

Modelo Padrão de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

Modelo Padrão de Cadeia de Valor (Value Chain)

Esse processo de gerenciamento, que visa trazer o máximo de ganhos possíveis à empresa e seus stakeholders simultaneamente parte de uma identificação detalhada de cada stakeholder, de suas motivações, interesses, valores, senso de oportunidade e ameaça, papel e posição nas cadeias de valor das quais participa, bem como sua correlação com as operações de sua empresa e seu futuro conjunto.

Dado que as empresas não conseguem mais operar ou trabalhar desenvolvendo a totalidade de suas operações per se, completamente de forma autônoma, e dado que devem escolher as redes de valor às quais pretendem ingressar (ou eventualmente criar), a busca por sinergia de valores e interesses, de complementaridades de habilidades, foco e recursos com outros agentes, bem como a capacidade de gerar e proteger valor nas trocas feitas desejosamente ou forçosamente com cada um destes stakeholders, tornou-se um dos pontos críticos de sucesso – e de vantagem competitiva – para as empresas nos dias de hoje.

Assim, competir, colaborar, exigir, ceder e comunicar são alguns dos ingredientes que devem ser muito bem balanceados na fórmula estratégica a ser adotada pelas empresas em suas receitas exclusivas para vencer a concorrência, remunerar acionistas e conquistar a admiração de todos os seus públicos de interação.

A visão de ganhos no médio e longo prazo, assim como o ganha-ganha multilateral devem ser os direcionadores absolutos em assuntos de interdependência de valores, interesses, visões, escolhas, objetivos, metas, projetos, trabalhos, produtos e serviços nos mercados de hoje e de amanhã.

O grande desafio é garantir que todos os participantes do jogo entendam que a satisfação plena dos acionistas só é atingida quando conseguimos satisfazer, ao mesmo tempo, os demais stakeholders, tais como os consumidores e clientes, governos, funcionários e fornecedores.

O racional deste pensamento pode ser quase totalmente visualizado nos demonstrativos de resultado de uma empresa, onde temos a receita com clientes, os impostos pagos ao governo, os gastos com pessoal e fornecedores, os patrocínios sócio-culturais e, por fim, a remuneração mínima esperada dos investidores.

1.4.3. Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva + Gestão do Conhecimento

Como vimos, estamos diante de um cenário de rara complexidade, tanto no mundo corporativo, como na sociedade em geral.

Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pela malha intermitente, multiformato e multicanal de comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar. É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas.

A gestão coerente dos chamados ativos intangíveis de uma organização, tais como o conhecimento e a inovação, tem sido enxergada pelos líderes mais globalizados como fator preponderante no sucesso competitivo das empresas, uma vez que este conjunto de valores, ainda que fracamente qualificável e quantificável, é responsável por criar a diferenciação capaz de garantir às empresas condições de enfrentar a competição voraz dos concorrentes, responder às exigências dos clientes e amansar a pressão dos acionistas.

Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. Na verdade, é somente quando aliamos o conhecimento à sua gestão eficiente que ele faz diferença.

A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam dos mais importantes desafios a serem enfrentados pelas empresas nos dias de hoje. Termos como “capital intelectual”, “capital humano”, “capacidade inovadora”, “ativos intangíveis” ou “inteligência empresarial” já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.

O conceito de Gestão do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos das empresas, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para que esse sistema enriqueça podem e devem usufruir do mesmo, tendo acesso qualificado ao conhecimento presente na organização, seja para a evolução de seu trabalho na empresa, seja para evolução de suas carreiras.

Ora, todos sabemos que sem o conhecimento como ativo estruturado, analisável e reutilizável evolutivamente (seja tácito ou explícito, seja oficioso ou oficial), uma empresa global terá sérias dificuldades em se manter competitiva nos mercados em que atua. Assim, gerenciar corretamente e vantajosamente dados, informações e transformá-los em conhecimento de valor é necessidade crucial das empresas que realmente esperam prosperar.

A Gestão do Conhecimento (GC), como prática e processo gerencial, visa a proporcionar à empresa a competência sistêmica de adquirir, transformar, armazenar e disseminar conhecimento de maneira útil, personalizada, responsável e lucrativa para seus colaboradores e agentes de relacionamento.

Para nós, empresas modernas, vencedoras na Era do Conhecimento são arquiteturas abertas capazes de aprender, evoluir, cooperar e competir. São arquiteturas que trocam, captando do meio, transformando e devolvendo, de preferência com seu toque pessoal, com sua essência, e a partir de seus valores. A tecnologia é somente o meio para tornar isso mais vivo e mais rápido. E a Gestão do Conhecimento, a forma como gerencia todos esses elementos.

Resumidamente, Gestão do Conhecimento significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato (nós de processos, elos de departamentos, interações com stakeholders, etc), a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externamente. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída – tornando-se acessível – aos interessados.

Assim, a informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa, um ativo intangível de valor único, exponencialmente remunerado e de difícil imitação.

Portanto, criar este conhecimento e gerar valor a partir dele é uma espiral evolutiva. Não é atividade finita, imutável ou pré-determinada. A cada interação, a cada colaboração entre diferentes cérebros, este conhecimento evolui, criando as organizações que aprendem, que se adaptam e que antecipam – as chamadas “learning organizations”. O conhecimento, como ativo, apresenta lógica de valor inversa em relação aos ativos formais: para o ativo conhecimento, a lei da depreciação não vale; conhecimento, quanto mais utilizado, quanto mais disseminado, mais valor agrega, mais valor tem.

1.4.3.2 Inteligência Competitiva

Porém, com a experiência adquirida com a prática, sabemos que gerenciar conhecimento é só uma parte deste processo. Ser capaz de identificar, monitorar, entender e absorver informações, dados, sensações, tendências e transformá-los em conhecimento é habilidade igualmente importante.

As empresas são como pequenas sociedades que precisam garantir sua sobrevivência no meio em que vivem (e, às vezes, do próprio meio em que vivem) e, para isso, precisam conhecer seus pontos fortes e fracos e serem capazes de perceber as ameaças e oportunidades existentes, tanto intrínsecas de seu meio, como causadas pelos demais competidores, colaboradores e participantes.

A Inteligência Competitiva (IC), como processo corporativo, tem sido altamente requisitada pela alta gestão das companhias como ferramenta capaz de antenar a empresa ao novo cenário competitivo que enfrentam e enfrentarão, calcado pela lógica global, digital e intangível, fatores fundamentais de sustentação da Era do Conhecimento. Podemos, portanto, dizer que IC é a antena da corporação, o sensor mercadológico capaz de atrair informações que serão (ou não) tratadas como conhecimento, a partir de critérios como utilidade, valor, confiabilidade, etc, oriundas de cada stakeholder do mercado de atuação da empresa, mormente concorrentes, fornecedores e clientes.

As informações públicas ou mesmo garimpadas no mercado, quando trabalhadas de acordo com a estratégia da empresa (modelos BSClike) e seus direcionadores estratégicos KPIs (Key Performance Indicators), podem e devem servir como insumo e suporte aos processos de tomada de decisão dos executivos nos diversos níveis corporativos.

Assim, podemos dizer que o desafio da IC é agregar a uma empresa a capacidade de trabalhar tanto a informação pública, como a informação confidencial, seja esta oficial ou oficiosa, como conhecimento diferencial e orientador de processos de tomada de decisões táticas e estratégicas.

1.5. Os sinais da Era do Intangível

Depois de analisarmos as principais tendências corporativas que nos apontam ao inexorável caminho da gestão de valor dos intangíveis, vale concentrar o estudo nos sinais que determinam ao observador mais atento a capacidade de perceber que vivemos, de fato, na Era do Intangível, na chamada Sociedade do Conhecimento, como proposta por Dana Zohar.

1.5.1 A Sociedade do Conhecimento

Vários são elementos que apontam para esta chamada Sociedade do Conhecimento, onde o saber vale, em muitos casos, mais que o ter e onde o saber utilizar pode valer mais do que produzir. Dentre os principais fatores basais deste novo padrão de Sociedade podemos citar:

• Globalização de mercados, recursos, valores e políticas,
• Digitalização de economias (países, empresas, indivíduos, etc),
• Velocidade, amplitude e riqueza ao acesso, transação e uso de informação e recursos de conhecimento,
• Intensificação das trocas, relações e relacionamentos entre os agentes econômicos, independentemente de geografia, cultura, raça, religião, etc,
• Abertura obrigatória das empresas para os agentes de sua cadeia de valor – os stakeholders – mesmo que não desejada, planejada ou lucrativa,
• Formação exponencial de redes de trocas e colaboração entre os agentes econômicos,
• Aumento do nível de busca de eficiência e colaboração (coopetição) entre os agentes pertencentes às redes, mesmo que concorrentes tradicionais,
• Formação de modelos de concorrência com o perfil de Zaibatsus, agrupando players de setores complementares em operações integradas, tais como varejo, internet, setor financeiro, automobilístico, etc,
• Ajuste forçado do modelo de negócios das empresas, envolvendo completa revisão de estratégia, arquitetura de processos e fronteiras organizacionais, privilegiando a flexibilidade e adaptabilidade com consistência,
• Etc.

1.5.2 Contexto de Presente

Para melhor compreensão da “cara” de nosso futuro próximo, um olhar mais educado para o presente se faz necessário. Senão vejamos alguns fatos que atestam esta afirmação:

1. Vivemos alterações gritantes na situação macro-econômica global,
2. 51% da economia global estão nas mãos das empresas e não dos países… as empresas são “países”,
3. Países e empresas acabam sendo vítimas de uma integração inexorável, forçada e não planejada entre si,
4. A competição pelos recursos escassos (informação, pessoas, capital, etc) está cada vez mais acirrada. As tradicionais vantagens competitivas e comparativas estão em cheque. E isto ocorre nos níveis nação, empresas e indivíduos,
5. Os mercados se reescrevem, promovendo a evolução das cadeias de suprimentos (supply chains) para teias/cadeias de valor (value chains), como apresentado nos desenhos expostos acima,
6. Este processo provoca um cruzamento das barreiras de core business das empresas, causando um natural choque de identidade e, portanto, de modelos de negócios,
7. Essa nova organização em cadeias de valor promove o networking e, com ele, a coopetição (o processo de competição é uma “grey scale”, pautada pela lógica do network), ou seja, a competição e a cooperação jogadas pelos mesmos agentes, variando de momento para momento de chapéu, em função de interesses, mercados, targets, políticas, etc,
8. Os grupos Zaibatsus de coopetição são expansíveis e não verticiais/horizontais, como os tradicionais japoneses,
9. A Internet, as plataformas digitais, a mobilidade e a convergência aceleram o processo de formação dessas “teias”.

1.5.3 Contexto de Futuro

Projetando os sinais verificados atualmente, podemos enxergar no futuro um conjunto de fenômenos irrevogáveis, que servirão de premissa para qualquer planejamento corporativo. Dentre os principais podemos apontar:

1. Massificação de comunicação de marcas, produtos e empresas e decorrente aumento de confusão por parte dos consumidores e clientes, expostos a tanta variedade de maneira caótica,
2. Comoditização e barateamento de tecnologias pelo aumento de consumo,
3. Evolução das tecnologias para modelos de entrega com caráter de serviços,
4. Evolução da internet (ou das redes digitais) para modelo de oferta do tipo utility, como luz, eletricidade, etc,
5. Aumento evolutivo da base (não boom) de usuários e indivíduos com acesso à informação por conta desse processo de inclusão e integração sócio-digital-transacional,
6. Aumento da educação do consumidor, mais “esperto” em relação às propostas e ofertas das empresas,
7. Consumidor mais responsável, exigindo das empresas padrões de ética, transparência e cumprimento de contratos e promessas,
8. Processo de encasulamento e fuga das pessoas dos grandes centros urbanos, da violência, do stress, da pressão.
9. Comunicação dirigida, valorizada por este encasulamento do consumidor, que aumenta a necessidade de eficiência em geração de brand recall a marcas, produtos, empresas, etc,
10. Esta fuga dos indivíduos, traduzida em condomínios fechados, clubes e grupos sociais reduzidos, também tem sua vertente não geográfica, caracterizada por ambientes digitais e comunidades online na internet, organizadas em torno de interesses, hábitos, gostos, etc,
11. Tanto nas comunidades com limitações geográficas como nas comunidades virtuais, a tribalização será um modelo importante de formação de grupos e a possibilidade de personalização de relacionamentos uma verdade para o marketing,
12. Uma vez conectadas 1 a 1, as pessoas serão sensíveis às mensagens e recomendações de outras pessoas que elas conhecem e confiam. Este é o efeito do networking, o marketing viral, a proliferação dos memes (ou vírus informacionais),
13. Todo este processo, potencializado pelas tecnologias móveis e convergentes, fará com que os consumidores sejam mais ativos remotamente, em suas casas e escritórios,
14. A diversidade de escolha, somada a esta relação mais distante, inverterá a relação de poder entre emissor e receptor no processo de comunicação; se hoje, o poder está com as mídias e marcas (comunicação de massa, unilateral), amanhã, com a convergência, estará com o consumidor, que escolherá o que quer ver, qual marca aceita em suas casas, etc.
15. A este fenômeno de inversão de poder e possibilidades chamamos de Total Consumer, um verdadeiro aumento exponencial nas opções de aquisição de produtos e serviços para os consumidores,
16. Os acessos remotos serão os catalisadores deste processo,
17. E a convergência de mídias, com celular, TV Digital, etc, os artífices da inclusão digital para informação, entretenimento, educação e consumo.

1.5.4 A Era do Conhecimento

Vale também investigarmos alguns dos vetores que caracterizam a chamada Era do Conhecimento. São eles:

1. Processo evolutivo sócio-econômico, tangibilizado pela troca de elemento central de lastro e valor. Do extrativismo à agricultura (com a terra como elemento central de valor), da indústria aos serviços (evoluindo da moeda ao relacionamento), da informação ao conhecimento (passando da informação pura e simples ao conhecimento, DNA de formação e captura de valor, a partir da inovação, da produção e do relacionamento),
2. Informação ou Conhecimento? O que é vantagem competitiva? A informação só pode ser vantagem competitiva quando útil imediatamente a algum agente econômico que dela necessite e que a utilize em seu proveito antes e exclusivamente em relação aos concorrentes. O conhecimento (o know-how, o know-what, o know-who, o know-where, etc) este sim é mais perene, tem mais poder como gerador de vantagem competitiva,
3. A diferenciação passa a ser o principal fator de criação de valor, de conquista de mercados. Para ser criada intermitentemente, seu processo-base, a inovação, deve ser sistematizada nos processos e metas das empresas, não podendo ser relegada a um indivíduo ou departamento específico,
4. Criatividade, opinião, valores, modelos, metodologias, idéias, visões são todos elementos formadores de conhecimento,
5. Por sua vez, produtos, serviços e até modelos de negócios são copiáveis imediatamente,
6. Vivemos um processo de massificação de qualidade dos produtos e também dos serviços. As diversas metodologias de normatização, do tipo ISO, PMI, 6 Sigma, etc, fazem com que o padrão competitivo das indústrias e de seus concorrentes cresça como um todo, mas também com que a diferenciação entre eles reduza (provocando riscos setoriais de formação de modelos de competição focados em preço),
7. A produtividade das diversas atividades econômicas será cada vez mais alavancada e equiparada pelas novas tecnologias, a que todos terão acesso,
8. Portanto, o conhecimento competitivo, como definido pela E-Consulting Corp., passa a ser a única vantagem competitiva que as empresas possuem que não é copíavel no ato,
9. Se este conhecimento é única vantagem competitiva mais perene, então não pode ser isolado. Deve ser a organização! Nascem as organizações do conhecimento,
10. Este conhecimento não pode ir embora com as pessoas. Deve ficar na empresa e ser objeto de cooperação e troca entre colaboradores e empresas,
11. O que são empresas do conhecimento então? São aquelas cujas arquiteturas e fronteiras organizacionais sejam organizadas para refletir suas capacidades e competências em aplicar conhecimento de maneira competitiva, personalizada e lucrativa nas trocas, relações e relacionamentos que estabelece em suas cadeias de valor,

1.5.5 O Universo do Intangível

Por tudo que apresentamos até agora, podemos concluir que saímos do Universo do Tangível para a entrarmos definitivamente no Universo do Intangível. Vários são os sinais dessa transição, dentre os quais se destacam fatores como:

• Globalização de mercados e culturas,
• Contraposição multilateral ao modelo imperialista americano e valorização das questões locais e culturais,
• Repulsa a regimes não democráticos,
• Aumento exponencial das pressões da sociedade organizada (vide crescimento das ONGs),
• Modelos de rediscussão dos papéis do Estado e dos organismos internacionais do tipo ONU,
• Queda de monopólios corporativos,
• Mudança de foco de empresas tradicionais,
• Relevância econômica e cultural das multinacionais,
• Migração da hegemonia do capital de países para empresas,
• Crescimento do número de fusões e aquisições,
• Falência de gigantes empresariais,
• Fraudes contábeis,
• Crescimento da internet,
• Digitalização das transações e relações entre agentes econômicos,
• Super-reconhecimento do valor do conhecimento e da educação,
• Quebra de fronteiras e barreiras geográficas e temporais,
• Demanda por tecnologias sociais,
• Contestações dos modelos de propriedade intelectual e industrial (vide software livre e indústrias culturais),
• Crescimento da importância dos modelos de Governança, Ética e Transparência para empresas e mercados,
• Sustentabilidade Corporativa e Responsabilidade Social,
• Normatização de qualidade de produtos (ISOlike) e serviços (SLA/SLMlike) e busca obsessiva por inovação e diferenciação,
• Queda do peso da propaganda de massa,
• Reformatação dos padrões e valores sociais e de consumo,
• Culto às marcas e símbolos,
• Formação de comunidades,
• Convergência de mídias e canais,
• Busca da mobilidade,
• Aumento do poder da imprensa e liberdade de expressão,
• Instantaneidade no acesso e troca de informações em caráter quase viral,
• Evolução do poder e maturidade do consumidor e o aumento das possibilidades de comparação,
• Aumento generalizado da insegurança individual, profissional e social,
• Fortalecimento do profissional do tipo VOCÊ S.A.,
• etc.

Mas, sem dúvida nenhuma, o indicador mais característico desse processo em que vivemos mundialmente é o crescimento exponencial do volume de empregos gerados nos setores de serviços e comércio X a redução de empregos nos setores industrial e agrícola e a conseqüente migração de valor e relevância econômica – traduzida em consumo – que as empresas mais “intangíveis”, digamos assim, assumem nos mercados e países.

Dessa forma, nos debatemos diariamente com o fato de evoluirmos, acelerados pela globalização, pressões sociais, crescimento da internet e da tecnologia da informação, rumo a um processo inexorável de rediscussão completa dos modelos atuais de valoração de ativos, que hoje respondem à lógica agro-industrial, mas que sem dúvida ainda deixam enormemente a desejar quanto a incluir os chamados ativos intangíveis em suas estruturas.

Em outras palavras, urge se encontrar matemática, consenso e homologação de padrões de identificação, categorização, qualificação e quantificação de ativos intangíveis, para que as empresas, os entendendo, possam se reorganizar para os gerarem de maneira consistente, sistemática, mensurável e auditável, como hoje ocorre com os chamados ativos tangíveis.

Nessa nova era que se apresenta – a Era do Conhecimento – que substitui a Era Industrial atropelando a Era dos Serviços e a Era da Informação, o principal ativo que um profissional, uma empresa, uma ONG, um país dispõe para sobreviver é o Conhecimento Competitivo.

Entendemos por Conhecimento Competitivo tudo aquilo que um agente econômico dispõe para utilizar no sentido de sobreviver e prosperar competitivamente.

São exemplos deste chamado Conhecimento Competitivo fatores como experiência, sabedoria, cultura, inteligência, poder de lógica, análise e síntese, criatividade, opinião, capacidade de tomar decisão, capacidade de execução, capacidade de aprendizado e desaprendizado, capacidade de ensinar, capacidade de se comunicar e se relacionar, know-how, modelos, metodologias, frameworks, arquitetura de processos e sistemas eficientes, know-who, redes de relacionamentos, acesso a fontes de informações, imagem, marca, beleza, etc…, enfim, uma vasta e ainda controversa gama de ativos intangíveis que podem ser utilizados por profissionais, organizações, empresas ou países.

Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada agente econômico deve saber fazer acúmulo e uso para sobreviver e prosperar. Esse conjunto de ativos, hoje – e, principalmente no futuro – terá mais valor que os chamados ativos tangíveis (máquinas, prédios, vendas, estoques, etc), uma vez que os ativos tangíveis (“metade do valor das empresas”) são necessários (fundamentais) à competição, mas não diferenciais.

Com os tangíveis competitivos, o agente econômico se habilita a competir, mas seu sucesso (sobrevivência e lucro) está condicionado diretamente ao valor que consegue construir a partir dos ativos intangíveis (“a outra metade do valor das empresas”).

Portanto, e obviamente, se tudo isto tem valor, este valor deve ser medido e, uma vez medido, reportado ao acionista, aos (potenciais) investidores, aos mercados, à sociedade, aos stakeholders em geral. E aí que temos um grande problema.

Ao contrário dos tangíveis, ainda nos falta matemática para quantificarmos estes ativos. Antes disso, falta-nos modelos homologados de identificação, categorização e qualificação desses ativos (vide Metodologia IAM da DOM Strategy Partners).

Antes de nos lançarmos em definir modelos de quantificação de cada um desses ativos, precisamos homologar sua natureza, entendê-los como grandezas, reduzir incertezas, para depois definirmos – e homologarmos globalmente – um modelo de valoração que possa ser refletido em um novo modelo de balanço (algo que o IFRS busca trazer timidamente), que possa ajudar a precificar melhor o valor da ação de cada empresa, unidade básica de garantia de entrada de recursos para a sobrevivência e crescimento das mesmas..