Agosto, 2010
A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações, aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa – sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.
A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.
O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixará de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos Humanos da organização.
Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes elementos:
• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;
• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente;
• Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura);
• Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda instantaneidade.
• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas tendências tecnológicas e comportamentais;
• Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.
Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:
1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos humanos.
2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitividade no médio e longo prazo – atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas.
Em outras palavras:
RH como Shared Services
• Atividades de Folha de Pagamento
• Processos de Admissão e Demissão
• Processos de Treinamento e Capacitação
• Gestão de Benefícios
• Processos Médicos e Gestão de Epidemias
• Etc.
RH como Capital Intelectual
• Construção da Cultura Corporativa
• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos
• Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento
• Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação
• Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento
• Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.
• Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança.
• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.
• Etc.
Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática através de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da separação é o desafio.
A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a função RH shared services à área de operações ou shared services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.
Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.
E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?
Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM FOcus On sobre o estudoOs Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recursos Humanos