As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos indivíduos que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que consensar em relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho definido para atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em sua estratégia corporativa.
Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuação irá exigir.
Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia, nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios – pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas.
Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação.
Michael Porter
Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo, diferenciação e enfoque.
A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e serviços similares.
Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a atitudes como guerra de preços e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficácia operacional.
Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso diagrama de Forças Competitivas da Indústria:
Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém, ainda exercem grande influência na forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o advento da Internet e a evolução das tecnologias de comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com redes e os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em si, mas sim da relação.
Em outras palavras, uma empresa da mesma indústria pode ser considerada, ao mesmo tempo, concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento.
Henry Mintzberg
Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa uma adaptação entre um meio ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção de organização, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que está inserida.”
Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura organizacional, à forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As Estruturas de Mintzberg, como ficaram conhecidas, representam um framework de estruturas organizacionais que analisa os inter-relacionamentos e os mecanismos de coordenação entre os componentes básicos da organização, definindo desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralização, até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão.
Segundo Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicos, cada um dos quais com funções específicas:
- Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff)
- Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as atividades básicas (core) da empresa
- Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo operacional
- Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planejamento, organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organização;
- Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas, investigação & desenvolvimento, expediente, etc.)
- Ideologia (ou cultura): inclui os valores, as crenças e as tradições, a personalidade da organização que a distingue de todas as outras e dá “vida” à própria organização
A partir do relacionamento e interação entre estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula diversas hipóteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre elas, destacamos:
Idade e Tamanho da Organização
- Quanto mais antiga, mais formalizado é o comportamento dos integrantes da organização.
- Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura (mais especializadas suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo).
Operações
- Quanto mais regular for o sistema operacional, mais formalizado será o trabalho, e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional.
- A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática em uma estrutura orgânica.
Ambiente
- Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura.
- Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura.
- Quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a propensão de dividir-se em unidades baseadas no mercado.
- A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar temporariamente sua estrutura.
Poder
- Quanto maior for o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada será sua cultura.
- As necessidades de poder dos membros da organização tendem a gerar estruturas excessivamente centralizadas.
- Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criação de uma estrutura e uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à organização.
As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos. Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo de negócio definido, que, por imposição da conjuntura atual de crise e do aspecto sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível.
Acesse a oferta de Transformação Competitiva da DOM Strategy Partners e conheça nossa abordagem metodológica.
Jim Collins
Jim Collins é considerado uma referência quando se trata do tema perenidade corporativa, tendo dedicado sua carreira profissional a compreender como as empresas crescem, obtêm perfomance superior e como se tornam empresas excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.
Em seu clássico da estratégia “Feitas para Durar”, ele analisa profundamente o que chamou de empresas visionárias – instituições líderes em seus setores e que prosperaram durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e durante várias gerações de líderes – com o objetivo de identificar as características que possuem em comuns. Dentre elas destacamos:
Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções
Um dos principais pilares das conclusões do livro parte da constatação de que os criadores de empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar em adquirir traços de personalidade de um líder visionário, eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram em definir os traços organizacionais de empresas visionárias.
Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!
Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus propósitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar às condições de mercado e necessidades de curto prazo. Empresas que prosperaram resolveram dicotomias como:
| De um Lado | Forma | Mas por Outro |
| Objetivo além do lucro | E | Busca pragmática do lucro |
| Ideologia central relativamente definida | E | Mudança e movimentos contínuos |
| Consevadorismo com respeito ao núcleo | E | Ações audaciosas, comprometedoras e arriscadas |
| Visão clara e senso de direção | E | Tentativas contínuas e experiência |
| Seleção de gerentes “criados em casa” | E | Seleção de gerentes que induzem a mudanças |
| Cultura extremamente rigorosa | E | Capacidade de mudar, progredir e se adaptar |
| Organização segue uma ideologia central | E | Organização se adapta ao seu ambiente |
Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para conciliar paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá-los por escolha (estratégia do Ou) podem ser consideradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos híbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas que, com o tempo, provam sua superioridade através dos resultados.
Clayton Christensen
Professor da Universidade Harvard, ph.D. em Economia e uma das maiores autoridades mundiais em uma das questões-chave para o sucesso dos negócios atualmente, a inovação, Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o modo de se pensar a estratégia corporativa contemporânea.
Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globalização, as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produtos e serviços inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovações que futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas inovações de ruptura.
Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias relacionadas às inovação de ruptura:
- A primeira é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratégia de baixo custo (ou baixo mercado) e, por algum tempo, conseguirá concorrer e obter lucros.
- A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não-consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço acessível.
No princípio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas pequenas e trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes companhias, que são líderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovação que não trará resultados financeiros tão atraentes quanto seus produtos atuais. Porém, tais inovações são essenciais para que as empresas dominem os mercados no futuro.
Para as empresas de maior porte, não há alternativa senão criar unidades de negócio separadas de suas operações atuais para que desenvolvam produtos inovadores em uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas.
Conclusão
Definir a melhor combinação entre Estratégias Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para Durar (Collins) e Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à competitividade atual.
Apesar de o mindset estratégico das empresas ainda não estar totalmente formatado para lidar com as variáveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e diretrizes destas principais escolas de estratégia certamente deverão fazer parte do exercício de sua definição e gestão cotidiana.