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O Setor de Contact Center¬†(tamb√©m denominado Call Center ou Relacionamento), de forma consolidada (opera√ß√Ķes internas e terceirizadas)¬†faturou em torno de R$ 19 bilh√Ķes em 2008, com aproximadamente 328.000 PAs (Posi√ß√Ķes de Atendimento)¬†e 37% de taxa de terceiriza√ß√£o m√©dia no Brasil (faturamento terceirizado de perto de R$ 6,8 bilh√Ķes para perto de 120.000 PAs terceirizadas).

Tais n√ļmeros mostram a import√Ęncia de um setor cresce a cada ano (possui movimenta√ß√£o financeira pr√≥xima ao setor de propaganda ou cosm√©ticos), mesmo que ainda n√£o seja percebido de forma significativa pelas esferas governamentais em termos de pol√≠ticas p√ļblicas e incentivos, o que leva ao risco sist√™mico com novas legisla√ß√Ķes, regulamenta√ß√Ķes, normativas e inger√™ncia pol√≠tica.

Não bastassem tais aspectos para limitar a competitividade, as empresas do setor de Contact Center encontram um cenário de ofertas comoditizadas, com percepção de baixo valor agregado; práticas comerciais agressivas por parte dos contratantes, como leilão reverso, que levam à guerra de preços; e alta concentração de portfólio em SAC (linha de menor lucratividade) nos setores de Telecom e Financeiro (baixo retorno), na região Sudeste (alto custo).

Desenvolver um Planejamento Estratégico que compreenda e solucione criativamente tais variáveis, adotar práticas de Inteligência Competitiva para acompanhar a evolução das premissas estratégicas e o comportamento dos concorrentes e mercado e refleti-los na Gestão de Produtos e Serviços é o caminho para a diferenciação e sucesso corporativo.

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