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O alinhamento entre os modelos de seleção e compensação de colaboradores, fornecedores e demais stakeholders produtivos das empresas com sua visão, valores, cultura, políticas e diretrizes corporativas é peça chave para a correta execução de qualquer estratégia ou plano de ação e atingimento dos objetivos e metas planejadas.

Tais modelos de seleção devem derivar da visão e dos valores corporativos; porém, a desestruturação e o isolamento interno das áreas (feudos), a ausência de gestão integrada e de controles em nível corporativo e a falta de senso estratégico levam à incorreta execução dos processos básicos relacionados ao capital humano nas empresas.

As consequências nefastas são representadas por habilidades core não atendidas pelos profissionais da casa, pessoas qualificadas em funções inadequadas, indivíduos de performance pífia em cargos críticos, batedores de ponto e dimensionamento incorreto de capacidade frente à demanda.

Segundo o livro Execução de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal (termo utilizado pelos autores e que se refere aos processos de Recursos Humanos) é o elemento chave para unir os processos de estratégia e os processos de operações. Sem essa “cola”, a estratégia fica no papel, a operação segue desgovernada ou inoperante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas é impossibilitada de:

  1. Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda,
  2. Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança,
  3. Preencher o pipeline de liderança com base no plano de sucessão.

Os autores não deixam explicito o objetivo “Compensar os profissionais de forma adequada, proporcionalmente à sua performance e resultados atingidos” como um dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de qualquer empresa para sobreviver e atingir seus resultados.

Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) na gestão sistêmica do ativo “Talentos”. A cultura corporativa da empresa, pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados superiores é amparada por todos os processos de seleção, avaliação e compensação necessários para se tornar viva. O profissional sabe que se performar acima da média receberá o bônus devido.

No lado oposto, o mercado está repleto de casos profissionais (inclusive CEOs e novos CEOs promovidos) sem os requisitos e habilidades básicas para entregar a estratégia e atingir os resultados esperados, mas que nem por isso deixam suas posições e zonas de conforto.

Em essência, estamos falando de um processo que traga sinergia corporativa mínima e burocracia saudável que resulte em benefícios para a empresa, mas que, principalmente, gere e fomente um senso de responsabilidade em cada indivíduo e que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora, uma vez que remunerar os acionistas não é um argumento motivador para ninguém (a não ser que você seja o próprio acionista).
Em primeiro lugar o funcionário deve remunerar a si mesmo, de forma tangível (onde está meu pagamento?) e intangível (gosto de trabalhar nessa empresa? motiva-me? sinto-me realizado? dedicar 1/3 da minha vida à empresa vale a pena?). Se estas questões não estiverem muito bem resolvidas em cada indivíduo, de nada adianta ferramentas e processos estruturados de pessoal.

É claro que não é responsabilidade da área de recursos humanos cuidar do destino e bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e não o considere uma tortura cotidiana. Porém, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas atividades e fornecer os elementos culturais e motivacionais para completar a equação.

O individualismo e o interesse pessoal estão na base das relações humanas. Compreender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada na busca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que remunerem os acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivação dos colaboradores da empresa é o desafio central dos gestores de pessoal.

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