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JorNow, Setembro, 2013

Por Daniel Domeneghetti

Encontrar formas de diferenciação em mercados cada vez mais complexos, globalizados, dinâmicos e competitivos é um desafio que envolve um amplo espectro de análises e, principalmente, decisões que afetarão toda uma cadeia de processos criada para suportar o posicionamento que a empresa definiu frente a cenários cada vez mais voláteis.

O posicionamento adotado, que compreende desde a mensagem a ser passada a seus diferentes stakeholders, até o modelo de negócios e definição de seu público-alvo, por exemplo, se constitui no conceito principal a partir do qual todas as demais áreas corporativas deverão desenvolver suas atividades, a fim de atingirem os resultados projetados no planejamento estratégico.

Posicionamentos similares entre empresas do mesmo setor acabam por definir um modelo de competição pautado, basicamente, em atributos como preço, tendo a busca pela eficiência produtiva cerceada, mais cedo ou mais tarde, por limites internos ou externos e, então, como derivada imediata, as margens de lucratividade são reduzidas para que a empresa consiga permanecer viva e, preferencialmente competitiva, dentro da lógica e status quo vigente.

Ter uma melhor qualidade, um valor justo ou ainda um “serviço” melhor são as metas de todas as empresas, sendo assim fazer mais do mesmo não levará uma organização a um patamar superior, diferenciado. Na melhora das hipóteses, essa abordagem proverá sobrevida até que as possibilidades de melhorias se “esgotem”, chegando à exaustão.Da mesma forma como ocorre no nível corporativo, o posicionamento de produtos e serviços está sujeito à mesma lógica da diferenciação para evolução.

Assim, o valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar para obterem suas necessidades e desejos realizados (tangíveis ou intangíveis). Produtos e serviços de maior valor percebido são aqueles cujos diferenciais são valorizados, desejados e consumidos pelos públicos.

Portanto, em situações onde produtos e serviços ofereçam atributos percebidos como similares, equivalentes ou iguais, a atribuição de valor pelo cliente tende a ser focada no benefício mais óbvio e imediato, como o preço.O tradicional papel da busca pela estratégia competitiva de uma empresa pode ser resumido na busca de vantagens consistentes e valorizadas sobre os concorrentes, partindo da definição do segmento do mercado a ser atendido, da avaliação dos fatores determinantes de competitividade naquele mercado e da adoção de meios mais eficazes para atendê-lo em melhores condições que os demais competidores naquela indústria ou setor de atuação.

Dentre as mais recentes abordagens de modelagem de estratégia competitiva concebidas pelos estudiosos da gestão, podemos destacar o Modelo Oceano Azul, que se baseia em uma lógica de certa forma inversa à do pensamento tradicional de concepção estratégica Top-Down. No Oceano Azul, o foco competitivo não deve estar no mesmo ecossistema de atuação dos tradicionais concorrentes, explorando as mesmas táticas que eles.

Os autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne pregam que a melhor estratégia é sair desses oceanos vermelhos de sangria por preços e explorar oceanos azul de não concorrência, a partir da criação de produtos, serviços, categorias e mercados totalmente inexplorados.

Ou seja, para os autores, a melhor forma de competir é tornar os competidores irrelevantes.Kim e Mauborgne propõem a criação de estratégias inovadoras que enxerguem a realidade de seus mercados de atuação sob uma ótica diferente, tentando achar espaços ainda inexplorados por seus competidores e valorizados por seus clientes e potenciais clientes; ou ainda quebrando os padrões atuais de modelos de negócio com propostas calcadas em um conjunto de atributos que venha de encontro às expectativas e necessidades latentes de seus clientes e potenciais clientes.
Tal abordagem traz consigo o poder de mudar a lógica vigente de competição, colocando os produtos e/ou serviços de determinada empresa de forma única, sem mais a comparação direta com os atributos de valor que pautavam o cenário competitivo até então.

São esses espaços inexplorados de mercado que os autores definem como “Oceanos Azuis”.A diferenciação pelo Oceano Azul parte da utilização de uma estratégia Bottom-Up, ou seja, que primeiro busca encontrar oportunidades táticas (que sejam inovadoras e eficazes) nos mercados de atuação da empresa – ou em novos mercados, para então formatar sua estratégia. Esta abordagem compreende quatro passos fundamentais para sua adoção:

  1. O despertar visual – analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas;
  2. A exploração visual – descobrir como está sendo percebido no mercado;
  3. A visualização da estratégia – montar seu plano tático estratégico e
  4. A comunicação visual – comunicar este plano ao mercado.

A aplicação desta abordagem está calcada em um princípio de visão de longo prazo, olhando sempre para oportunidades ainda inexploradas, altamente potenciais, tirando o foco de análise da competição por atributos já conhecidos e inserindo elementos e variáveis que sejam valorizados pelos clientes atuais e potenciais; porém, que sejam exclusivos ao posicionamento, oferta ou produto de determinada empresa.

Mudar a lógica e os paradigmas existentes em um mercado é decisão que requer ousadia e competência, dois diferenciais que podem possibilitar uma existência muito mais lucrativa e perene não só para a empresa que oferta seus produtos e serviços sob este mantra, mas também para toda a sua cadeia de valor, que passa a contar com produtos e serviços inovadores e diferenciados.

Daniel Domeghetti é CEO DOM Stratety Partners, consultoria 100% nacional focada em maximizar geração e proteção de valor real para as empresas.

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