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Estratégias ambiciosas concebidas para ser vencedora, tornarem a empresa líder de mercado e potencializarem seus resultados financeiros; iniciativas globais e holísticas que abarcam toda a empresa e geram impactos consistentes em toda cadeia de stakeholders; fusões, aquisições e alianças entre empresas, que proporcionam enormes sinergias e ganhos de competência; projetos complexos de mudança organizacional, impacto na cultura corporativa, hierarquias e adoção de novos sistemas tecnológicos… O que estes diversos movimentos corporativos, tão críticos e freqüentes, hoje em dia, têm em comum?

O discurso em cada uma dessas ações é semelhante. O desfecho também. Após o momento de hype, quando os holofotes já não estão apontados para aquele projeto que irá solucionar todos os problemas da empresa (a cada ciclo de planejamento nasce um novo) e quando seus resultados e objetivos começam a ser mensurados, é que a empresa percebe que a realidade obtida é bem distinta da visão de futuro idealizada. E percebe também que o project planning, apesar de completo e detalhado, pouco teve a ver com o project management real, no dia a dia do projeto.

Baixa adoção de novas tecnologias, ferramentas, conceitos, metodologias, processos e atividades críticas para o desenvolvimento das empresas; resistência cultural às mudanças, descrença generalizada na corporação em relação às novas iniciativas destinadas a solucionar velhos problemas; resultados planejados e formalizados que não se concretizam, entre diversos outros indicadores de baixa de performance ou retorno insuficiente de investimentos, ilustram grande parte da vida das empresas, independente de seu porte ou histórico de sucessos.

Para trazermos um recorte mais concreto dessa realidade, selecionamos uma área que simboliza os problemas de implementação, adoção, eficiência e sucesso em seus projetos, área esta tida como a grande responsável por boa parte dos males corporativos cotidianos: a área de Tecnologia da Informação (TI)

Segundo dados da Dynamic Markets, em pesquisa realizada com 800 gerentes plenos e sêniores de grandes empresas de 8 países, 25% destes executivos dizem que os usuários relutam em adotar os novos sistemas quando implementados. Apesar disso, 43% das organizações acreditam que seus gerentes de negócios e diretores consideram normais problemas deste tipo.

Em outras palavras, a não adoção de uma nova tecnologia, ferramenta, sistema, software é considerado um comportamento comum (43%) nestas grandes empresas. A partir destes dados, podemos supor que o cenário nas empresas brasileiras é no mínimo semelhante (se não for mais crítico).

Pesquisa similar conduzida pela E-Consulting Corp., em 2005/2006, com 342 das 500 maiores empresas em orçamento de TI no Brasil, apontou que em torno de 77% dos Projetos de TI, com 6 ou mais meses de escopo de duração, não atingem o resultado planejado em todo seu dimensionamento original. As 10 principais causas são, na ordem de incidência:

  • Baixa adesão e resistência dos usuários, por questões como choque de cultura corporativa, rotinas enraizadas, desinteresse, treinamento precário, má comunicação e não compreensão do benefício trazido pela mudança tecnológica, dentre outros,
  • Má delimitação de escopo,
  • Planejamento deficiente de prazos,
  • Ingerência de milestones e checkpoints,
  • Má comunicação entre equipes,
  • Mal dimensionamento de capacidade e equipes,
  • Problemas com financiamento do projeto,
  • Incapacidade técnica dos fornecedores,
  • Mudança de prioridade ou estratégia pela gestão da empresa,
  • Escolha da tecnologia inadequada.

Conclusão: como podemos ver os problemas com “pessoas/usuários” e planejamento/gestão dominam o insucesso dos projetos de TI. E o percentual de incidência deste fator no universo das empresas entrevistadas foi de 64%.

Igualmente, essas empresas apontaram que, na média, o orçamento dedicado à Change Management, nestes mesmos projetos, gira em torno de 8% de todo budget do projeto. Uma enorme inconsistência: o fator que mais gera problemas, perdas, desgastes e prejuízos nos problemas de TI são combatidos com, na média, 8% dos recursos destes projetos.

O que estas constatações nos mostram é que mais do que um planejamento incorreto, tais resultados indesejados decorrem de uma execução falha e, principalmente, de uma implementação e roll out que esbarram em obstáculos e desafios culturais, presentes na maioria das organizações, em maior ou menor grau, frutos do comportamento coletivo e individual dos colaboradores da empresa.

Dessa forma, consideramos relevante trazer neste artigo alguns conceitos e dinâmicas de aprendizado, no nível do indivíduo, que as empresas necessitam considerar e compreender para atingir os objetivos de seus projetos e minimizar os riscos relacionados. Como embasamento e referência técnica utilizamos o livro Metamanagement, A Nova Consciência nos Negócios, de Fredy Kofman, que trata questões típicas de recursos humanos de forma clara e sucinta voltadas à prática e auto-conhecimento e autonomia de cada profissional.

Modelos Mentais

Os modelos mentais ou mindsets representam o conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocínio, inferências, percepções, entre outros fatores que utilizamos, de forma pré-consciente e automática, para interpretar a realidade e construir sentido e significado. Um mindset é construído e evolui a cada novo aprendizado, vivência, acontecimento, etc que um indivíduo experiencia em sua vida.

Assim como cada indivíduo é um indivíduo, cada mindset é um mindset, e suas interpretações e realidades podem ser diametralmente opostas à realidade construída por um outro mindset, onde ambas são válidas.

Tais percepções distintas não representam um problema em si. Porém, a tendência natural dos indivíduos de defender sua percepção da realidade como se esta fosse a única possível é um dos principais motivos que geram os problemas de relacionamento interpessoal, conflitos internos e falta de consenso que impactam no bottom line e resultado dos projetos e iniciativas da empresa.

Compreender a forma como se estruturam os diversos mindsets dos colaboradores da empresa, através de seu background e principalmente da forma como as experiências e vivências profissionais na empresa forjaram a cultura corporativa em sua percepção e realidade, é condição sine qua non para as diversas iniciativas atingirem seus objetivos, através da adequação da abordagem, linguagem, mensagem, tratamento, etc.

Ciclo do Aprendizado

Uma vez compreendida de forma profunda a estruturação dos diversos midsets dos colaboradores da empresa, o passo seguinte para se efetivar uma mudança cultural significativa na corporação e que tenha eco em cada indivíduo, é necessária uma análise realista de competências de cada um dos indivíduos no desafio proposto.

Fred Kofman e Hubert Stuart Dreyfuss propõem um modelo de transição da total inaptidão inconsciente para a maestria e excelência baseadas em quadrantes, que bem ilustram o caminho a ser percorrido no aprendizado e aperfeiçoamento do mindset de cada indivíduo.

A dinâmica do modelo é baseada em 4 quadrantes onde o indivíduo irá identificar sua real situação e se propor a evoluir (ou não) para o quadrante seguinte: Cego, Ignorante, Principiante e Expert.

  1. Cego: O indivíduo neste estágio “não sabe que não sabe”, não possuindo consciência sobre sua inaptidão em um determinado tema e sobre sua eventual responsabilidade sobre os impactos e resultados de suas ações. Um bom exemplo é o momento em que viajamos para um país onde não conhecemos as tradições culturais e cometemos “erros” por total desconhecimento.
  2. Ignorante: Uma vez que o cego toma consciência de sua incompetência (passa a saber que não sabe) ele se torna um “ignorante”, que apesar de saber de suas limitações, não possui o desejo ou interesse em adquirir a competência que irá permitir que ele tenha influência sobre o resultado de suas ações. Podemos ser ignorantes em diversos aspectos que não nos interessam evoluir, como pilotar um avião, talvez.
  3. Principiante: Uma vez que o indivíduo se compromete a obter a competência necessária para sair da posição de ignorante, adotando novos métodos, práticas, ferramentas, cursos, etc, ele se torna um principiante…
  4. Expert: … que após trilhar o caminho de aprendizado, se torna um expert, que expressa sua competência de forma automática e inconsciente.

Tais conceitos devem ser estruturados, ponderados e considerados em um framework de projetos de Change Management de forma a aumentar a taxa de sucesso da empresa na efetivação de suas iniciativas e reduzindo os riscos intrínsecos de forma considerável.

Em nossa visão, um projeto deste gênero deverá estar apoiado em 4 pilares centrais, que se retro-alimentam, de acordo com nossa metodologia proprietária ECM® (Effective Change Management):

  1. Mapeamento Aprofundado de Stakeholders
  2. Endomarketing e Comunicação Interna
  3. Treinamento, Aprendizado e Capacitação
  4. Identificação, Gestão e Contingência de Riscos

A atividade de Mapeamento de Stakeholders do projeto presume o levantamento dos stakeholders diretos e indiretos ligados ao projeto, entrevistas com estes stakeholders, mapeamento dos papéis, níveis de Alinhamento atual, domínio técnico, perfil de dependência do projeto e poder de influência em outros stakeholders, realçando suas responsabilidades, interações, dependências, modelo e uso do sistema, alterações previstas em rotinas e atividades, etc. Estes stakeholders devem ser clusterizados por grupos de similaridade de riscos, modelos de comunicação e demandas de treinamento (ex. usuários críticos, sponsors, evangelizadores, embaixadores, multiplicadores, resistentes, etc), avaliados em função do nível de alinhamento, compreensão e adesão para com o projeto.

As atividades de Endomarketing e Comunicação Interna têm o objetivo central de conscientizar todos os públicos de interesse – essencialmente colaboradores da empresa – das novas diretrizes, valores e práticas propostas, a fim de suportar o processo de mudança/evolução e gerar adesão e comprometimento racional e emocional.

Como decorrência, para que tal comprometimento traga resultado prático, a vertente Treinamento, Aprendizado e Capacitação estabelecem as dinâmicas e processos de mudança com base em roadmaps de aprendizado, experiências compartilhadas e transferência de know-how, que podem ocorrer tanto através de ferramentas tradicionais como oficinas, laboratórios, workshops, atividade coletivas como também se utilizando das diversas ferramentas colaborativas de aprendizado como e-learning.

Por fim, a vertente de Gestão de Riscos identifica e gerencia os principais focos de resistência e fatores críticos de sucesso a serem monitorados durante o processo, para que ocorra a efetiva mudança do comportamento individual e organizacional.

Em suma, a visão de um planejamento ambicioso, um plano de integração global de qualquer projeto e iniciativa, estratégico ou não, deve considerar um framework de Change Management em sua implementação, com verbas adequadas, para a realização de uma transição cultural consistente e segura, que garanta os resultados esperados e faça dos funcionários verdadeiros colaboradores e replicadores, ao invés de desagregadores ou usuários que inconscientemente relutam em contribuir com a evolução e sucesso de sua empresa.

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