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Dentre as metodologias de gestão mais utilizadas e largamente aceitas no mercado, podemos destacar o Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a missão e estratégia de empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição de gestão estratégica.

O Balanced Score Card procura equilibrar os objetivos de curtos e longos prazos, medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (leading indicators) e posição (lagging indicators), assim como perspectivas internas e externas de desempenho. 

Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o vetor (driver) que se refere aos fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores. Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de retenção de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes (leading indicator).

Suas perspectivas são (originalmente propostas):

  • Financeira
  • Clientes e Mercado
  • Processos Internos
  • Aprendizado

Dentre seus benefícios principais, podemos destacar:

  • Integração de medidas financeiras e não financeiras,
  • Comunicação e feedback da estratégia,
  • Vínculo da estratégia com planejamento e orçamento,
  • Garantia de foco e alinhamento organizacional
  • Monitoramento do progresso na construção de capacidades, que pode endereçar uma análise de ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro (o BSC não entrega esse ponto, mas pode compor o framework ideal).

Uma correta implementação do BSC não garante o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de forma racional na sua gestão de implementação (identificando falhas, alinhando investimentos, mensurando resultados etc), principalmente se associado a uma cultura do tipo PDCA.

Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta de gestão, porém complementar à qualidade da formulação e da gestão da estratégia corporativa – o BSC atua na organização de forma tática e operacional no deploy da estratégia, muitas vezes coexistindo com outras metodologias que suprem aspectos específicos de empresas (como a Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).

Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre durante o processo de formulação da estratégia e implementação da mesma, após análises e definições como Missão, Visão e Valores e demais análises competitivas e mercadológicas para embasamento do direcionamento a ser dado.

Dentre os aspectos “negativos”, podemos destacar que a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramento interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo.

Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio”. A implementação do modelo no dia a dia (e a adesão das pessoas), como também sua transformação em sistemas tecnológicos de gestão, têm se provado custosas e difíceis de democratizar. Ademais, nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indicadores e metas (principalmente quando áreas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas).

Acreditamos que a lógica e coerência do modelo BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das empresas; porém, um exercício de adequação e fit com a realidade e particularidades da empresa – e de seus mercados – são pontos críticos, podendo, em muitos casos, serem acrescentadas novas dimensões e perspectivas.

Em resumo, o BSC tem se mostrado uma poderosa metodologia, mas, em muitos casos, não pode ser considerado como a única alternativa para a correta gestão do plano estratégico das empresas. O BSC deve ser compreendido como meio, uma forma estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar objetivos estratégicos com metas e ações táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e considerado sob a ótica particular de cada empresa, analisando-se e ponderando a sua aplicabilidade.

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