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“O presidente da montadora japonesa Toyota, Akio Toyoda, se desculpou publicamente pelo megarecall que a empresa anunciou e atingiu cerca de 8,1 milhões de veículos — mais do que as vendas totais do grupo no ano passado. (…) A empresa informou ontem que o custo do megarecall pode chegar a US$ 1,98 bilhão, sendo US$ 880 milhões somente em vendas perdidas. (Fonte: Folha Online 05/02/2010 – 10h58).

A pergunta básica que emerge do trecho acima é: Como uma empresa, referência em qualidade e confiabilidade e reconhecida por seu modelo de gestão acabou enfrentando uma situação como esta?A resposta está em um trecho extraído do próprio website da empresa, conforme imagem abaixo:

Aumentar o Market Share poderia destruir valor?

Um dos principais objetivos de toda e qualquer empresa é o aumento das vendas, pois através dele a empresa é capaz de viabilizar projetos de expansão, gerar valor para acionistas, fazer investimentos e gerar mais empregos. Sendo assim, seria contraproducente e paradoxal criticar uma empresa por estabelecer como estratégia (ou parte relevante dela) o aumento da participação de mercado.

  • Mas, poderia um direcionamento estratégico que prevê aumentar a participação de mercado causar a destruição de valor?
  • Que lições podem ser extraídas dos recalls da Toyota?

O objetivo desse artigo é tentar vislumbrar os erros estratégicos que recentemente abalaram uma das maiores empresas do mundo. A seguir os três principais erros.

Erro 1: Foco Excessivo, Desatenção & Trade-Offs

 O conceito de Trade-Off nos ensina que a escolha de algo implica, necessariamente, na abdicação de outra(s) coisa(s). Afinal de contas, os recursos – pessoas, dinheiro, tempo e tecnologia – são escassos e não é possível ser ou obter tudo ao mesmo tempo.

Ao decidir-se que seu objetivo primário era (é) o aumento das vendas, a Toyota implicitamente concordou em não dar atenção devida a outras áreas importantes.

Ao focar seus recursos no aumento de vendas, a empresa teve que dedicar menos recursos a ‘outras questões estratégicas e operacionais importantes’. Esse é um dilema inerente a qualquer decisão.

O problema com a Toyota foi que as ‘outras questões estratégicas e operacionais importantes’ referem-se a seus ativos intangíveis mais valiosos, como: Marca, Confiabilidade e Transparência (3 elementos centrais que constroem a Reputação de uma empresa). Este foco estratégico estreito resultou em “pouca atenção” e “descuido” com esses ativos causando a destruição de valor da empresa, conforme pode ser visto no gráfico abaixo.

As ações da empresa se desvalorizaram em 15% enquanto que o índice S&P 500 valorizou-se, no mesmo período, 20%.

Ilustração 1 Cotação: Toyota Motors X S&P 500 (Maio de 2009 a Maio de 2010) – Anúncio recall em Agosto de 2009
Na DOM Strategy Partners, defendemos que os ativos intangíveis são habilitadores de competitividade de longo prazo e, portanto, devem ser considerados na definição dos objetivos estratégicos.

A partir do artigo “Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis” é possível apreender lições que permitem evitar erros como esse:

  • Reconheça que os ativos intangíveis existem e compreenda sua natureza;
  • Reconheça a relevância estratégica de seus ativos intangíveis e;
  • Contextualize-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orçamentos, etc).

Erro 2: Ajuste da Execução & Visão de Curto Prazo

Ao não considerar eventuais consequências indesejadas oriundas da opção pelo crescimento desenfreado, a Toyota deu um exemplo de como não se realizar um planejamento e execução adequados.

Como a empresa pôde deixar isso foi acontecer?

Como sabemos, associadas à execução da estratégia existem diversas outras atividades, tais como: definição de metas, alocação de recursos, monitoramento e definição de políticas de remuneração. Tais atividades devem auxiliar o alcance dos objetivos da empresa.

A questão com a Toyota é que o primeiro erro (foco excessivo) foi amplificado no momento de execução da estratégia. A empresa parece ter estruturado o conjunto de atividades definido acima excessivamente orientado ao aumento das vendas e, portanto, negligenciou as tais outras questões importantes.

Reportagens e análises da imprensa especializada apontam que a empresa deixou para 2º. plano questões como: Atendimento Pós-Venda e Inspeções de Qualidade – áreas na qual a empresa sempre foi tradicionalmente reconhecida. A razão disso é simples: ao serem avaliados e recompensados exclusivamente sobre vendas, os esforços da empresa sempre recairão sobre essa área.

[A mesma razão tem sido apontada como uma das principais causas da última crise econômica. Sistemas de remuneração baseados exclusivamente em métricas de curto prazo podem causar problemas indesejados no futuro]. 

Desse fato, somos capazes de apreender mais uma lição. O 9º Mandamento Planejamento Estratégico Corporativo (PEC) define a importância de Selecionar KPIs alinhados ao Modelo de Gestão. O modelo da Toyota é claramente assentado na equação: Eficiência + Qualidade = Clientes Satisfeitos.  Nesse caso, parece-nos que o desdobramento do planejamento na execução minimizou essa equação.

Erro 3: Miopia e Surdez

De acordo com o jornal LA Times, desde 2005 a empresa já estava ciente do aumento expressivo do número de reclamações nas concessionárias norte-americanas sobre os aceleradores. Em 2007, o mesmo problema apareceu na Europa.

Normalmente, esses teriam sido prenúncios suficientemente claros de que algo maior estava para acontecer. Consumidores alegaram que a Montadora e suas Concessionárias simplesmente ignoraram a questão. Teria a montadora se repousado sobre os louros e “estacionado” sobre sua “zona de conforto”? Acreditamos que não.

A análise dos relatos dos executivos da Toyota aponta para falhas no sistema de comunicação e no monitoramento do consumidor. De qualquer maneira, os executivos ignoraram por muito tempo o problema e foram lentos ao (re)agir. Uma equipe qualificada deveria ter se debruçado sobre os dados para compreender a causa-raiz dos problemas e prever as futuras conseqüências e ações mitigantes.

Aqui, a partir do artigo “Os 10 Trabalhos do CEO Moderno“ é possível se extrair algumas lições que permitem aos executivos resolver problemas como esses:

  • Priorize o Cliente tanto quanto o Acionista;
  • Compreenda e monitore obsessivamente seu Entorno Competitivo;
  • Gerencie o Curto e Longo Prazo racionalmente e em equilíbrio.

Conclusão:

Na década de 2000, a Toyota iniciou uma corrida para se tornar a maior montadora do mundo. Em 1999 a empresa fabricou 4,8 milhões de veículos (carros e caminhões). Em 2008, quase o dobro – 8,5 milhões.

Os indícios são claros. A empresa tornou-se obcecada com seu crescimento e se esqueceu de sua cultura corporativa, seus valores e seus clientes. No entanto, como não somos “profetas do acontecido”, segue o restante da tradução do depoimento do próprio CEO da empresa, Sr. Akio Toyoda, ao Senado dos EUA, em fevereiro de 2010:

 “Gostaria de salientar aqui que a prioridade da Toyota tem sido tradicionalmente a seguinte: primeiro, a segurança, em segundo lugar, a qualidade e em terceiro lugar, volume. Essas prioridades se confundiram e não fomos capazes de parar, pensar e fazer melhorias, tanto quanto pudemos antes e nossa capacidade de escutar as vozes dos clientes para criar melhores produtos enfraqueceu um pouco.

Perseguimos o crescimento acima da velocidade em que fomos capazes de desenvolver os nossos funcionários e nossa organização e estamos conscientes disso. “Lamento que isto tenha resultados nos problemas de segurança que enfrentamos hoje e estou profundamente arrependido por quaisquer acidentes que os condutores Toyota tenham experimentado.”

As consequências de um mau planejamento estratégico são severas para todos os stakeholders da empresa. Pior ainda quando é bem executado. Consumidores experimentam produtos de baixa qualidade, acionistas e parceiros perdem dinheiro e reputações de marca e de executivos são comprometidas.

Boas empresas consertam seus erros. Ótimas empresas aprendem com eles.

Dessa maneira, gostaríamos de convidá-lo a debater esse e outros artigos em nossas redes sociais (vejo os links abaixo). Caso tenha interesse em saber mais sobre a DOM Strategy Partners e sua linha de ofertas, entre em contato.

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