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Qual o valor de um funcionário motivado, comprometido e engajado? Pró-atividade e competência têm preço? Qual o diferencial proporcionado por um colaborador talentoso e frequentemente treinado? Alguma dúvida de que um corpo de funcionários eficiente e interessado é um ativo intangível diretamente ligado à performance da empresa e seu sucesso?

Para a consultoria de capital humano Watson Wyatt não há nenhuma. Segundo seu levantamento com 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos, uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The Human Capital Index – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração da comunicação e uso prudente dos recursos disponíveis.

Outro estudo, da consultoria McKinsey, também deixa claro o potencial dos talentos. Entre 1994 e 2004, o lucro líquido das duas mil maiores empresas americanas subiu de US$ 570 bilhões para US$ 1,393 trilhão. No mesmo período, o seleto grupo das mega-corporações americanas (as 150 maiores) elevou sua fatia nesse montante de 39% para 46% sem que o número de funcionários avançasse na mesma proporção – em 1994, o grupo respondia por 28% das pessoas ocupadas pelas duas mil maiores empresas e em 2004 respondia por 29%. Isso significa dizer que, praticamente sem aumentar o número de empregados, estas empresas aumentaram seus lucros e valor de mercado “apenas” empregando e estimulando os mais talentosos. Ainda, as empresas mais bem colocadas no ranking “Talent Management Index”, realizado pela consultoria, tiveram um retorno aos acionistas 22% maior que seus concorrentes no período analisado.

No cenário atual, beneficiamento, interpretação e aplicação competitiva do conhecimento corporativo, do Capital Intelectual, são os principais responsáveis pela diferenciação de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano (o corpo de funcionários e parceiros) – que gera, provê, analisa, beneficia, aplica e decide a partir desse conhecimento – é sua força motriz.

Quando gerido corretamente, o conhecimento não vai embora com as pessoas, fica na empresa. Se é uma vantagem competitiva, não pode ficar isolado; deve ser a própria organização, disponível em modelos e processos formalizados capazes de fornecer aos seus funcionários o que necessitam para performar mais e melhor.
As pessoas, e suas habilidades, não aparecem em balanços contábeis ou em declarações de resultados; no entanto, são condutores administráveis e, normalmente, quantificáveis da criação de valor corporativo.

O valor das pessoas pode ser intangível, mas seu impacto no negócio não. E elas sabem disso. Têm consciência de sua relevância, de que seu conhecimento, competência e talento são difíceis de serem copiados ou substituídos, principalmente no curto prazo. Por isso líderes valem tanto; por isso profissionais com expertises únicas são “cisnes negros”; por isso, cada vez mais, fundos de investimentos, acionistas e atores de mercado querem saber, antes de decidir se e quanto investir em uma empresa, quem é o management desta empresa, quais seus skills, experiências, compromissos, modelo de compensação, programas de trabalho, dentre outros.

Já ultrapassamos o momento da história dos negócios em que as pessoas eram vistas apenas como recursos produtivos ou custos indispensáveis. Hoje, precisam ser vistas como geradoras de riqueza e oportunidades, capazes de afetar profundamente o apelo de mercado, reputação e performance das empresas que representam. Em outras palavras, na economia dos intangíveis, a empresa é tão boa quanto as pessoas que nela trabalham. É tão boa quanto parece ser.

Robert Kaplan, renomado especialista da Harvard Business School e co-criador do Balanced ScoreCard (BSC), disse certa vez que o real valor dos ativos intangíveis dos talentos está no quanto as pessoas estão aptas a suportar, implementar, gerenciar e entregar a estratégia definida pela empresa. Neste mote, importa, de fato, o quanto as habilidades destas pessoas estão em sintonia com o perfil da empresa e o quanto podem somar aos processos críticos do mapa estratégico. Para Kaplan, estratégia e pessoas alinhadas é o que gera valor para a empresa. Parece fazer sentido, não?

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