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Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade Vencedora

Percepção de Valor de Sustentabilidade

No que tange à sustentabilidade, a reputação e a credibilidade de empresas como Natura e Santander (ainda muito por efeito oriundo do Banco Real) são resultado da capacidade dessas empresas de apreenderem os conceitos de sustentabilidade e os transformá-los em práticas tangíveis e gerenciáveis.

Dessa forma elas têm sido capazes de co-construírem com (e para) seus stakeholders operações mais eficientes sob a ótica do Triple Bottom Line. Nesse artigo, analisaremos brevemente os 3 passos de uma estratégia de sustentabilidade vencedora.

1. Identificar os Temas Críticos em Sustentabilidade para seus stakeholders

Partindo do pressuposto que a Sustentabilidade, como ativo e como prática, já estão endereçadas na estratégia e no negócio da companhia – pelo menos como conceito/intenção, o primeiro pilar de uma estratégia de sustentabilidade vencedora é a identificação dos temas críticos de sustentabilidade para seus stakeholders, o que necessariamente presume um mapeamento detalhado e criterioso sobre quem são os stakeholders da empresa, de suas marcas, produtos e serviços.

Assim, em função do setor de atuação da empresa, de seu core business e de sua conjuntura atual, diversas questões podem se evidenciar como críticas. Por exemplo, o que é crítico, em termos de sustentabilidade, para o usuário de uma rodovia? E para o acionista de uma petrolífera? E para o fornecedor de uma indústria química?

Temas Críticos são as exigências e/ou demandas que qualificam, habilitam e motivam os interesses de determinado stakeholder em transacionar, interagir ou se relacionar com uma empresa, tendo-se em conta que cada stakeholder tem, necessariamente, diferentes papéis, poderes e influências nesse relacionamento com a empresa e com/perante os outros stakeholders dessa empresa (efeito ecossistema). Assim, caso um Tema Crítico (desde que real e legítimo) não seja atendido pela empresa e o stakeholder tiver a possibilidade de escolher, provavelmente ele não irá incorrer em uma transação com essa empresa, o que por si só é uma perda, sem contar o possível efeito negativo que poderá causar à reputação da empresa, dentre outros possíveis problemas que a companhia poderá colher ao negligenciar tal demanda.

A Office Depot é uma rede varejista de itens de escritório, presente em mais de 30 países e com vendas superiores a USD 14 bilhões. Para a empresa, a preservação de florestas (insumo de vários de seus produtos) é algo absolutamente crítico. Sendo assim, desde 2003, a empresa simplesmente suspendeu os contratos com todos os seus fornecedores de polpa, papel e madeira asiáticos que não praticavam as melhores práticas de manejo florestal. E, desde 2004, realiza cerca de 500 sessões de auditoria em todo o mundo para garantir a efetividade de sua política.

2. Definição das Diretrizes

Outro ponto em comum aos nossos projetos de estratégia em sustentabilidade é auxiliar nossos clientes na elaboração de diretrizes e políticas de sustentabilidade. Diretrizes de Sustentabilidade, na empresa, têm o mesmo papel e efeito de sua Visão, Missão e Valores: servir de referência para as estratégias de longo prazo e decisões do dia a dia da companhia. Servem, portanto, de guideline para as Políticas de Sustentabilidade, que detalham as diretrizes por Tema Crítico por stakeholder; por mercado de atuação; por marca/produto/serviço ou mesmo por riscos e oportunidades da empresa, geralmente qualificadas nas dimensões Econômica, Ambiental e Social (o conhecido Triple Bottom Line).

A Petrobras, por exemplo, elaborou diretrizes de sustentabilidade para as atividades de exploração e produção na Amazônia. No que tange à dimensão social (um dos pilares do Tripple Bottom Line) de sua Força de Trabalho (um dos principais stakeholders da empresa), a empresa adota a seguinte diretriz:

  • Garantir a qualidade de vida nos locais de trabalho, aprimorando os padrões de habitação, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura e comunicação, promovendo a melhoria das condições de trabalho e minimizando as conseqüências do isolamento físico. (Fonte:http://www.hotsitespetrobras.com.br/diretrizes/index.html)

As diretrizes são elaboradas após a compreensão dos Temas Críticos por stakeholder e são utilizadas como base para as Políticas, Estratégia, Gestão, Programas e Projetos de Sustentabilidade das empresas no curto, médio e longo prazo.

3. Incorporação à Gestão – Walk the Talk!

De boas intenções o mundo está cheio. Ao final do dia, o que gera e proteger valor ao acionista e aos demais staleholders, quando se trata de ativos intangíveis como a Sustentabilidade, é a qualidade de sua gestão. Dessa forma, o último – e talvez – mais importante passo é a incorporação da sustentabilidade à gestão rotineira da empresa, com modelos de identificação, qualificação e quantificação de resultados e retornos.

Voltando ao exemplo da Office Depot, em seu último relatório de sustentabilidade é possível conhecer algumas das metas da empresa no tocante à sustentabilidade, como vender USD 600 milhões em produtos verdes, ou garantir que 80% do papel utilizado em suas operações sejam oriundos de manejos certificados.

Chegar ao 3º passo implica em ir além da simples definição das Diretrizes de Sustentabilidade e até do desenvolvimento de uma estratégia Formal de Sustentabilidade. A inserção da Sustentabilidade no modelo de negócios passa, ao menos pelos seguintes itens:

  1. Definição de uma Estratégia Formal de Sustentabilidade, derivada e integrada à Estratégia Corporativa da empresa, seja na escolha das causas e bandeiras com as quais a empresa irá se comprometer, seja na qualificação dos stakeholders e seus temas críticos, seja na definição de prioridades de programas, projetos e iniciativas e orçamentos associados
  2. Definição de Sistema de Gestão, (ex. PDCA), Accountability, Metas, Objetivos, Estruturas e Recompensas (sim, resultados de sustentabilidade atrelados ao compensation dos principais executivos)
  3. Criação de Dashboards gerenciais, a partir de Indicadores e Métricas específicos de sustentabilidade e também de negócio
  4. Adesão ao Balanço Social e/ou a réguas padrões de gerenciamento, como GRI
  5. Inserção no modelo de relacionamento com stakeholders (o que presume criar mecanismos e canais contínuos e consistentes), ações de branding e comunicação

Desta forma, pode-se compreender que a sustentabilidade é uma prática que contribui tanto para a geração, quanto para a proteção de valor de uma empresa, porque é ativo Intangível. Além disso, é um dos intangíveis que mais potencializam outros ativos intangíveis como Marca, à medida que o tema tem um peso cada vez maior para a Reputação e Credibilidade das empresas, ou a Qualidade do Relacionamento da companhia com seus públicos, que se traduz em Admiração, Transparência e Respeito, por exemplo. Se não bastasse, práticas gerenciais sustentáveis e amparadas no modelo de triple bottom line são cada vez mais valorizados por clientes e acionistas e têm demonstrado melhorar o valor das empresas (market-value) e também seus resultados de negócio, mas isso será tema de outro artigo.

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