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Compreender as alavancas de lucratividade existentes em cada setor – ou como se ganha dinheiro através do business as usual (BAU) – e as futuras oportunidades e ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de qualquer estratégia de crescimento.

Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma visão integrada, das correlações entre o movimento de um novo entrante, por exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo, este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade de possíveis movimentos e reações derivadas, o arranjo competitivo futuro pode ser tão diverso quanto se queira.

Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5 Forças de Porter – que abordamos no artigo Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.

Em entrevista de Junho de 2008 para a Harvard Business Review, Michael Porter contextualiza (e revalida!) a aplicação de seu clássico framework de análise competitiva (as 5 Forças de Porter, desenvolvido há quase três décadas) para a realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições aprendidas durante este longo período.

Um dos principais insights de Porter na entrevista trata da aplicação prática do framework das 5 Forças. Como coloca, o modelo é uma ferramenta para a compreensão da dinâmica de um setor e construção (reshape) de sua arquitetura futura e, portanto, não pode ser estático.

Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo:

  • Concorrentes Diretos
  • Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes)
  • Substitutos (Players com Ofertas Substitutas)
  • Fornecedores
  • Compradores/Clientes

e avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em visão matricial:

Neste modelo, considerando uma determinada variável de análise, o movimento esperado de cada um dos stakeholders impacta os demais (em intensidade e criticidade diferentes) e vice e versa.

Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável de análise, a criação de uma operação de E-Commerce por parte dos Concorrentes Diretos poderá, eventualmente:

  • inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais,
  • competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados),
  • criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou
  • migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.

Para trazer maior aplicabilidade ao modelo proposto, o ideal é “dar nome aos bois”, avaliando o movimento e impacto para cada empresa – inclusive dentro do próprio stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa – ou perfil de cliente.

A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes, em relação aos aspectos econômico, tecnológico, social, político, regulamentar ou qualquer outra variável que mude a dinâmica de interação entre cada um dos envolvidos na competitividade do setor.

No contexto de transição de uma recente crise econômica para uma nova dinâmica competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em um nível profundo, estrutural e, portanto, mais aberto à criação, adequação, experimentação e inovação em modelos de negócio, core business, objetivos estratégicos, etc.

Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente comparativamente mais estável, torna-se menor a chance de erro (processo iterativo).

Uma vez realizado o exercício, para quantas variáveis forem relevantes, o raciocínio seguinte segue na linha de:

“Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função das mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos movimentos dos stakeholders envolvidos. Mas como deverá ser minha estratégia de crescimento? Como ampliar mercado, ganhar market share, melhorar meu posicionamento, conquistar novos clientes?” 

A resposta não é simples, mas uma vez que identificamos a futura dinâmica competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders envolvidos, encontramos tanto os novos espaços competitivos a serem ocupados (nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode-se lançar dos modelos de inovação de novo mercado e de baixo mercado de Clayton Christensen, por exemplo).

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada para construção de uma estratégia de crescimento com sólido embasamento metodológico. 30 anos de Modelo de Porter estão aí para comprovar e sua longevidade futura depende do quão bem for aplicado.

Mas como nada é estático, sua customização – com a inclusão de outras forças eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da empresa em questão.

Esperamos ter contribuído com a nossa parte neste artigo.

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