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Vivemos numa época de não linearidade, ou seja, os vínculos causa e efeito são extremamente complexos. Assim, o desequilíbrio é a norma.
Conseqüentemente, temos uma situação extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o desequilíbrio é um estado criativo que gera ameaças, mas principalmente oportunidades.

Aliás, os sábios chineses da antiguidade, fundados nos ensinamentos de Lao Tsé, já associavam épocas de crise a épocas de grandes saltos criativos e de grandes oportunidades.

Se a história é cíclica (e os períodos culturais pelos quais a humanidade passou são, como prova, uma eterna alternância/conflito entre razão e emoção), a partir de agora, o ciclo a se alternar será de destruição criativa para criação criativa.

Se o mundo de antes era aparentemente ordem e regularidade, hoje não temos mais estas grandezas como regentes dos fenômenos humanos.

Um grande ponto a ser levantado a partir de agora é: como os Homens e suas organizações (inclusive as empresas) devem se comportar neste mundo sem fronteiras, onde tudo é acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a bis? Quem conseguirá sobreviver e… se sobressair?

Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis o bastante para poder cumprir e, idealmente, criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, neste mundo caótico, as regras serão criadas, em geral, pelos próprios competidores.

Buscando uma analogia entre teoria do caos e psicologia, podemos adaptar os conceitos de personalidade e identidade de Jung para as empresas. Como se poderá ver, estes conceitos nunca foram tão verdadeiros.

Se o Homem é, estruturalmente, um ser com uma personalidade mas, socialmente, com várias identidades (em cada circunstância é um ser humano distinto de si próprio – variantes de comportamento), então o Homem é um ser flexível e adaptável à circunstância em que estiver vivendo no momento. Mas, verdadeiramente, por mais que sua identidade seja aquela naquele instante, sua personalidade tende a não mudar. Está aí, aliás, a razão de grande parte dos conflitos humanos, ou da guerra do indivíduo consigo próprio.

Mas se para o Homem-indivíduo isto não era bom em épocas anteriores, hoje talvez essa condição humana de adaptação e mutação temporal e circunstancial seja fundamental para a sua sobrevivência competitiva.

Enfim, vivemos num mundo de paradoxos.

E se ser flexível é bom para o Homem-indivíduo também é bom para as organizações por Ele formadas. Dançar conforme a música passa a ser desejável na nossa realidade de negócios (preferencialmente até compor, tocar a música e fazer os outros dançarem).

Segundo os mestres chineses do Huai-Nan-Tsé, século II a.C.,

“Aqueles que alcançaram o Caminho mudam exteriormente mas não interiormente. Suas mudanças externas são uma maneira de conviver na sociedade humana; sua imutabilidade interior é sua maneira de manter a integridade. Assim, elas têm uma vida interior estável, enquanto por fora podem adaptar-se às mudanças dos outros”.

Podemos facilmente trocar a palavra Caminho por Sucesso.

As empresas de hoje e do futuro terão, sem dúvida nenhuma, que ter sua própria personalidade, muito bem identificada por todos, ou seja: sua visão, sua missão, suas filosofias, sua cultura, seus valores e suas políticas.

Mas também deverão ter suas diferentes identidades que, em cada circunstância, as tornarão capazes de:

  1. atender, surpreendentemente e rapidamente, às mais diferentes demandas de mercado e dos indivíduos que o compõe (clientes);
  2. concorrer em diferentes condições e com diferentes estilos de competidores;
  3. adaptar-se rapidamente às mudanças nos cenários econômicos e sociais;
  4. prever e se adaptar às alterações/evoluções dos comportamentos sociais;
  5. brigar de igual para igual com diferentes empresas, com diferentes culturas, diferentes estratégias, em diferentes mercados (inclusive geográficos); e
  6. não fazê-las estagnar no tempo, tornando-as criadoras de seu próprio tempo e de seu tempo futuro.

Se antes o mundo era encarado como um conjunto de sistemas se movendo ao longo de caminhos previsíveis, pré-ordenados por leis naturais determinísticas, hoje, admite-se que o mundo é um conjunto de sistemas se movendo auto-organizadamente, com resultados que emergem de forma imprevisível destas auto-organizações múltiplas.

Sob este conceito, pode-se, num primeiro momento, pensar na hipótese da impossibilidade do planejamento de estratégias e ações, ou seja, para que planejar se não se pode prever?

Drucker (1.995) invalida este questionamento ao afirmar que planejar não é de forma alguma prever e, simultaneamente, reforça a necessidade de planejar.

Agora, os sistemas, que nunca foram lineares, são assumidos como não-lineares, ou seja, uma causa pode ter inúmeras conseqüências (imprevisíveis e de variância infinita). Ao assumirmos esta hipótese seriam invalidados, teoricamente, os métodos de probabilidade e estatística de aproximações de sistemas não-lineares por sistemas lineares.

Segundo Parker & Stacey, um sistema não-linear só pode ser aproximado a um linear se, e somente se, três condições forem validadas:

  1. baixa relevância do fenômeno sinergia (que faz com que o todo do sistema seja maior que a soma de seus componentes),
  2. desenvolvimento de algum método que considere essa mínima sinergia como o leque de efeitos que a causa única pode ter,
  3. existência de pouca criatividade no sistema (baixa entropia).

O método reducionista ou taylorista, que é valido para sistemas lineares (subdivide-se o sistema em partes, estuda-se, explica-se cada uma e monta-se tudo novamente), não vale para os não-lineares, já que neles ocorre o fenômeno da sinergia.

Assim, se o vínculo causa-efeito desaparece, o futuro, a longo prazo (e até a médio), torna-se intrinsecamente imprevisível. Passamos de uma realidade reducionista e causal a uma realidade sistêmica e holística, de alcance praticamente indeterminável e, muitas vezes, casual.

Como dedução deste fato, chegamos à conclusão de que sistemas muito sensíveis às suas condições iniciais não podem mais ser planejados com total sucesso para o longo prazo (e eventualmente para o médio).

Se estas leis são tão mais verdadeiras quanto maior for este prazo, então devemos adotar para as organizações empresariais a seguinte solução: um planejamento macro, de longo prazo, porém detalhado no curto e no médio prazo, subdividido em etapas (metas/benefícios, prazos, recursos necessários e responsáveis), constantemente reavaliadas no curtíssimo prazo, a fim de se validar ou replanejar o planejamento macro que as originou. Cada empresa deve criar sua função auto-arranjo ao longo do tempo, ou seja, uma maneira de se auto-replanejar em função das alterações inesperadas, internas ou externas, no(s) cenário(s) de simulação de seu(s) planejamento(s) estratégico(s).

Complementamos, afirmando que cada empresa (em função de seu mercado, local de atuação, legislação a que está submetida, perfil de clientes, potência da concorrência, etc.) tem sua própria definição de curtíssimo, curto, médio e longo prazo.

O problema mais grave é que no médio e até no curto prazo, as condições iniciais do sistema também variam; a realidade varia, as variáveis formadoras do planejamento supra-citado não se verificam mais e, conseqüentemente, o plano não pode mais ser aplicável, ou seja, virou história.

Portanto, o futuro da empresa deriva de suas auto-organizações, que são suas respostas às variações das condições a que esta está submetida e de sua capacidade de se auto-organizar. Planejar é, na realidade caótica, se auto-organizar temporalmente.

Planejar em primeira instância é concordar com algo no futuro. Só podemos planejar eficazmente se o futuro desejado puder ser vinculado, de alguma forma, às ações necessárias de serem tomadas, no presente, para se atingir os resultados esperados nesse futuro.

Como se pode deduzir, planejar passa a ser auto-organizar-se no curto prazo e redirecionar-se constantemente no longo prazo.

Os empresários e executivos dessa nova era devem, muito mais do que prever o futuro, administrar as ações de curto prazo da organização e, prover a ela, a condição de auto-arranjo imediato.

Como decorrência, podemos concluir que se a liberdade de ação dos sistemas (empresas, mercados) é teoricamente infinita, métodos otimizantes tornam-se descabíveis e a única grandeza passível de ser otimizada e/ou maximizada é a própria flexibilidade do sistema.

Modelos de simulação devem ser priorizados em relação a modelos de otimização.

No cenário caótico, o sistema, por ser livre e criativo, não está preso ao seu ambiente, ou seja, administrar não se trata mais de adequar um sistema às imposições de seu ambiente, mas sim de entender que o sucesso do mesmo dependerá do feedback inter-relacional sistema X ambiente. Assim, o decisor tem a vantagem de poder escolher dentro de um campo de opções/soluções muito mais amplo, mas paga o preço do desconhecimento do resultado exato destas escolhas no longo prazo.

Para argumentarmos a favor da não previsibilidade do futuro, relatamos a assertação de Brian Loasby (1.976) que coloca:

“Se existe escolha, o futuro não é certo; se o futuro é certo, não existe escolha.”

Podemos entender, nas organizações, que a auto-organização é a coalizão de determinadas pessoas em função de fins específicos, que fazem sentido dentro de sua percepção de reais necessidades. Pode-se dizer que a base de sucesso de qualquer estado de mudança, como reestruturações empresariais, está muito mais embasada na aceitação pessoal do indivíduo envolvido e influenciado pelas metas estabelecidas, do que nas metas em si próprias.

Muitas pessoas concordam com metas. Poucas, infelizmente, as internalizam como suas e iniciam a prática de atividades que as conduzam à realização destas metas (aliás, talvez esteja aí a explicação do não cumprimento de grande parte das promessas de Ano Novo que as pessoas se fazem todos os anos).

O desafio do líder é, justamente, envolver a organização em torno de uma visão/missão comum, democrática e, portanto, aceita, e conseguir desta conjuminação de interesses, extrair atitudes e resultados práticos no sentido de satisfazer as metas e objetivos que devem, obrigatoriamente, estar alinhados com a missão da empresa.

O problema que o líder terá que enfrentar é tirar as pessoas do lugar comum, do paradigma institucionalizado de agir e pensar, enfim, de sua zona de conforto. Mas, novamente, isto é temporal; os interesses são temporais e, se o sentido global (e pessoal) da missão se perde, perde-se a chance de atingi-la.

Devemos construir redes de trabalho dentro da organização – core competences. Devemos reforçar que o caos é um estado paradoxal e que o planejamento das ações de curto e médio prazo é que garante o atingimento de metas e a evolução das organizações.

Assim, dentro deste contexto, acabam por se validar as hierarquias, mas não se prescinde, em hipótese alguma, que existam, nas organizações, pessoas que sejam responsáveis pela promoção das mudanças (ou seja, os agentes do auto-arranjo).

A relação entre caos e planejamento estratégico é, sem dúvida alguma, muito rica e interessante.

Se, por um lado, o conhecimento visceral e a previsão dos movimentos de seus inimigos, o estabelecimento exato de suas metas, o domínio e a credibilidade total de suas tropas, e a matemática precisa de seus passos possibilitaram o sucesso alemão em várias batalhas da Segunda Guerra Mundial; por outro, foi justamente o caos inesperado gerado pela tempestade branca na Rússia em 1.944, que fez com que Hitler, um verdadeiro líder (no sentido nominal e não apreciativo da palavra) começasse a perder a guerra.

Planejar é essencial. Ter uma estratégia própria idem. O que muda nesta nova ordem é a forma de se conduzir este processo… e, por isso, o tipo de pessoa capaz de tal atividade.

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