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Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia

A importância da capacidade de inovação de uma organização (e da sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de empresas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e executivos concordam de forma unânime… e as duas principais razões disso são:

Integração com a Estratégia

Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que alinhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas aumentar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira de fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e até mais divertida”.  Para ele, “pessoas querem ser parte do crescimento e não parte do corte de custos”.

Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a inovação em produtos e serviços não é mais suficiente. Segundo eles, empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de distribuição, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negócio e até funções da gerência. Para exemplificação, acesse a entrevista com Gary Hamel no link:

http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_between_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065

Os 6 Pilares

Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estratégia.

 

1. Propósito / Senso de Missão

Um senso de propósito e missão maior do que números (market share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado ao trabalho e unificam a organização. Relacionar inovação a um propósito tem efeitos poderosos.

Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas tenham uma vida melhor.”

Merck – “Prover a sociedade com produtos e serviços superiores através do desenvolvimento de inovações e soluções que melhorem a qualidade de vida e satisfaça as necessidades de nossos clientes…”

Facebook – “A missão do Facebook é dar às pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado”.

O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportunidades de crescimento e inovação.

2. Objetivos & Metas Claros

O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir metas.  Metas são importantes porque dão senso de direção, realização e motivação.

Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizações a tomarem decisões estratégicas e financeiras ruins (alguns exemplos são a fusão Time Warner / Aol e a atuação da Enron no mercado de derivativos).

Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras o suficiente e, em breve, os concorrentes começarão a obter um desempenho superior. Ou seja, é importante encontrar o equilíbrio adequado e, além do que, o desempenho sempre é avaliado em termos das metas.

3. Estratégia

A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovação.

A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da concorrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da comunidade.

Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comércio exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como uma vantagem competitiva respeitável.

4. Alavancar Pontos Fortes

A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está relacionada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente, design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.

Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direção deles.

Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo cinco fatores são importantes, a saber: branding, inovação, capacidade de lançar produtos no mercado, escala e conhecimento do consumidor.

A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens competitivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro em quais áreas a empresa deveria focar recursos.

Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os demais players (cerca de US 1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com eles e são parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e gera melhores inovações.

Perspectivas como essas permitem à empresa identificar grupos de consumidores potenciais e desenvolver estratégias de comunicação mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores.

5. Estrutura

Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à promoção da inovação. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.). Algumas organizações têm optado por centros multidisciplinares, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem casos de grandes organizações que criaram “departamentos de venture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e financiamento de projetos.

Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em países emergentes como Índia, Brasil e Tailândia. Essa estratégia foi de encontro à abordagem tradicional de importar seus produtos (naquela época já eram referência em qualidade). Atualmente, esse é o celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unidades em apenas 5 anos de vida.

De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modelagem da estrutura organizacional não deve ser subestimada.

6. Cultura & Liderança

A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e seminários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominadores comuns de grandes organizações inovadoras.

Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso de propósito de seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capacidade de confiança e colaboração entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais executivos.

Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através do exemplo pessoal, recompensas e comunicações. É responsabilidade deles promover a criatividade, iniciativa, liderança e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de criar condições que permitam aos inovadores prosperar.

Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspirações de inovação e a sua capacidade de executar

Conclusão

A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que em muitos setores a inovação é requisito de sobrevivência. Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumidor e os próprios competidores simplesmente impõem isso.

Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem endereçar necessidades estratégicas específicas – a exemplo de como reforçar uma vantagem competitiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos inimitáveis (já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:

1) A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que promovem e premiam a inovação?

2) O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organização e dos clientes e/ou stakeholders impactados?

3) Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que alinham Inovação à estratégia?

Link

* http://www.amazon.com/Game-Changer-Revenue-Profit-Growth-Innovation/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1

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