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O Efeito Borboleta, Caos e Cenários e a Experiência da Shell

O que é? 

A teoria do efeito borboleta ou estudo do caos trata, basicamente, das questões ordem e da desordem. Teve seu início em 1960, quando um meteorologista do MIT, Edward Lorenz, desenvolveu modelos computacionais dos padrões do tempo. Após ter baseado seu programa em uma dúzia de variáveis que poderiam fornecer um padrão de previsibilidade às condições climáticas, Lorenz descobriu que uma pequena variação em uma ou algumas variáveis de seu modelo causavam efeitos tremendamente maiores e desproporcionais em relação às alterações diminutas das variáveis. Daí veio o nome Efeito Borboleta, em função do exemplo de que o bater das asas de uma borboleta em Nova York poderia desencadear um tornado na Flórida (dramatização em relação a pequenas alterações, causando resultados inesperados e de dimensões tremendamente maiores e imprevisíveis).

Uma das grandes mudanças causadas pela teoria de Lorenz foi a inserção do pensamento não linear, onde as equações envolvem taxas variáveis de mudança, e não taxas fixas, sendo que as mudanças são multiplicadas, em vez de adicionadas, e pequenos desvios podem ter vastos efeitos.

Em 1970, Yorke e o biólogo Robert May aprofundaram o estudo do caos com a equação logística, com seu funcionamento baseado na retroalimentação constante dos resultados obtidos na própria equação, gerando resultados previsíveis ou caóticos. Embora o caos, por definição, seja algo imprevisível, ainda assim é possível se estabelecer um padrão, um range, uma faixa de resultados. Este padrão é chamado de fractal, representado por um diagrama de tendências com base de análise histórica.

Sua aplicabilidade:

Previsões e projeções – subsídio para planejamento estratégico, traçar cenários, análise de riscos, identificação de oportunidades, simulação de resultados, planejamento de investimentos, projeção de demandas, projeção de necessidades produtivas e de recursos, mercados de derivativos e ações, dentre outros.

Aplicações no mundo corporativo:

A seguir, de maneira resumida, apresentaremos a aplicação da lei natural no mundo corporativo, mais especificamente no que se refere à projeção de cenários, tendo como exemplo o modelo da empresa Shell.

A experiência da empresa Shell, reconhecidamente há mais de 30 anos expert na atividade de traçar cenários e utilizá-los no processo de definição de sua estratégia corporativa, pode nos fornecer, de maneira extremamente resumida, os seguintes insights:

A Shell enxerga os cenários não como projeções ou preferências. Ela os enxerga como sendo possíveis alternativas de futuro. Os cenários são traçados para que os ajudem a confrontar suas premissas atuais e futuras (pseudoverdades e crenças fortes) com o contexto em que a empresa desenvolve (rá) seus negócios.

Um dos seus principais subsídios e importância para os negócios não está no fato deles (cenários) proverem respostas, mas sim pelo fato deles estimularem o questionamento.

Por exemplo, em 1972, o primeiro cenário traçado, sugeria que uma crise de abastecimento traria um incremento no preço do óleo. Um ano depois não era mais somente um cenário e sim uma realidade com a crise global de 1973. O insight de um ano atrás colocou a Shell em uma posição privilegiada, pois alguém ou algumas pessoas (de seu staff) já tinham pensado sobre isso e tinham em mente o que se deveria fazer caso aquele cenário se concretizasse. Eles se prepararam pensando o que outros ainda não tinham pensado.

Outro exemplo, bem mais recente, refere-se ao seu cenário projetado “People and Connections”, que os ajudou a interpretar eventos de magnitude mundiais, inclusive o atentado de 11 de Setembro e o seu desfecho. Tal confirmação de suas projeções foi muito útil para testar a robustez de sua estratégia. Não esqueçamos que o business da Shell é energia, mais focadamente petróleo.

Estas são algumas razões que continuamente justificam investimentos na construção e aplicação de cenários em um tempo onde toda atividade deve ter seu valor justificado.

Entretanto, vale ressaltar que não é possível se construir um mapa do futuro, mas o exercício de se procurar prever, certamente, fornece maior preparo para os possíveis futuros, de forma muito mais consistente e embasada.

Algumas outras dicas de aplicação: 

– Construir e usar cenários ajudam pessoas e empresas a explorarem o que o futuro poderá vir a ser (oportunidades, riscos etc), assim como os mais prováveis desafios a serem enfrentados, caso o mundo realmente rume para o futuro projetado.

– Alguns aspectos de cenários podem ser descritos com números para serem usados em análises quantitativas de políticas e estratégias; porém os maiores ativos advindos de cenários para fins estratégicos baseiam-se na possibilidade de incluir os aspectos intangíveis do futuro.

– Cenários podem e devem ser utilizados como uma base sobre a qual indivíduos tomam decisões e analisam potenciais riscos e oportunidades, de maneira uniforme.

Em seus estudos de cenário, a Shell estrutura o exercício da seguinte forma:

Why? – Questione, confronte, reconheça graus de incerteza, liste dilemas e conflitos.

Preparation – seja claro em relação aos seus objetivos e recursos

Pioneering – Amplie suas perspectivas e desafie suas premissas

Map-making – Crie histórias coerentes e vívidas sobre o futuro

Navigation – Identifique com sucesso o seu caminho conforme os eventos se apresentem.

Reconaissance – De forma mais efetiva e contundente, mapeie o meio em que está, buscando importantes desenvolvimentos

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