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Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão

Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report publicamos o artigo
Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual”, em que abordamos o tema Estratégia analisando a forma como os principais pensadores do passado e da atualidade formaram e influenciaram as diversas gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas.

Falamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação.

Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abordagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade.

Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub-setores, mercados, nichos, etc) – essas sim – estão fadadas ao ostracismo estratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de receita.

Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje.

Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais escolas da gestão, por sua vez, – e em oposição ao direcionamento de “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – demandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes e práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e coloca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento.

Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é utopia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada para ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabeça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é conceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerencial/operacional).

O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica deixado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e automática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente.

Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos”  (um dos mais acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos.

No âmbito do insucesso, destacamos que:

  • a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo,
  • o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e que
  • nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas).

Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégia para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminação e comunicação para a corporação.

Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards – o BSC ou qualquer outra metodologia de gestão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líder da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colaboradores a se identificar e se comprometer com ela.

É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comunicação de seus o objetivos e metas, na medida do possível de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no chão de fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.

Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs, mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histórias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fracasso.

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