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A cultura popular ensina que é na crise que se cresce. É um momento propício para rever antigas crenças, analisar os erros cometidos e objetivar crescer para um patamar superior ao anterior.

Vale para pessoas, vale para empresas. A revisão de um modelo – no caso o econômico – como a que começamos a viver em 2008, e que se intensificará em 2009 – exige a mudança dos fundamentos estratégicos utilizados por seus agentes, que se tornaram obsoletos na nova conjuntura. A mudança do status quo e dos padrões de mercados fragiliza a posição competitiva de players consolidados em setores historicamente estáveis e abre muitas janelas de oportunidades para novas propostas de modelos de negócios.

Para os players deste perfil que foram impactados, o desafio é em dobro, principalmente por sua virtual lentidão na mudança de padrões de comportamento em função de uma cultura corporativa sedimentada e de sucessos acumulados. Desta combinação é que surgem os vícios estratégicos que comprometem a reabilitação de uma empresa.

O escapismo de uma realidade de crise presente, associado ao comodismo, faz com que a empresa busque alternativas próximas à inércia, endossada por percepções como “Não, eles não se arriscariam a lançar este produto tão importante em seu portfólio em meio a esta crise”, ou ainda, “A conjuntura não é favorável. O mercado ficará em compasso de espera”.

O fato de os concorrentes estarem em compasso de espera, com uma visão competitiva mais alerta e cautelosa, é exatamente a abertura para o ataque às oportunidades de mercado disponíveis, utilizando o fator surpresa, o improvável como arma. São nestes contextos que criatividade, inovação e senso de empreendedorismo se sobressaem como as qualidades essenciais à sobrevivência.

Com suas premissas estratégicas invalidadas, a reorganização de um novo racional de interpretação do mercado – suportado por um sólido componente de inteligência de mercado e gestão do conhecimento – e de um processo de redefinição de rumo corporativo é a única alternativa que resta.
Porém, não de forma fatalista, pois este é o terreno fértil para a experimentação estratégica, para a alquimia de objetivos e metas com novos paradigmas, conceitos, elementos, ferramentas e oportunidades.

Os novos modelos de negócio estão sendo criados exatamente agora, das salas de reunião de alta cúpula das principais organizações do mundo ao chão de fábrica. Eles não existiam antes da crise, esperando o momento certo para surgirem, mas suas bases vieram para somar com os fundamentos tradicionais que nos trouxeram para o presente contexto e que demandam renovação.

O sincretismo e resultado das possíveis combinações é improvável e nesse contexto de incerteza e indecisão a forma de minimizar o risco de sucesso de uma estratégia é compartilhá-la e expô-la a novos pontos de vista e a desafios práticos.

Estratégia se trata de modelar o futuro e nesse terreno não há verdade absoluta.  Assim, a previsão de fim desta crise vai depender exatamente da capacidade destes novos modelos de mercado proliferarem e os modelos antigos se renovarem através da atitude e do constante movimento dos agentes econômicos.

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