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Os investimentos e os esforços em favor da inovação podem se dar em dois sentidos, ou modelos. O da inovação incremental e o da inovação de ruptura. A primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar melhorar aquilo que já existe. É disso que se trata quando, para queimar etapas e posicionar-se adequadamente num determinado mercado, uma empresa descarta a possibilidade de “reinventar a roda” e cria variações de produtos existentes.

É essa inovação modesta que está em jogo também quando, para se equipar com uma tecnologia cara ou indisponível, uma indústria pratica a chamada “engenharia reversa”, desmontando equipamentos para reconstruí-los criativamente, com materiais e ferramentas mais acessíveis.

A inovação incremental se faz em chão de fábrica, a partir do trabalho sobre o que já existe, poupando tempo e recursos escassos. Surge para resolver problemas práticos, como baratear ou acelerar um processo industrial, produzir com maior eficiência ou rentabilidade, adaptar um produto a novas necessidades e desejos do consumidor. Em resumo, competir melhor.

A Embraer, por exemplo, quando projetou o bem-sucedido avião ERJ-145 obteve uma economia de peso de 70 quilos por causa do redesenho de um rebite de alumínio. Isso representa um passageiro a mais ou consumo de combustível a menos, o que na aviação é crucial.

Já a inovação de ruptura, segundo Christensen, é uma maneira de criar oportunidades que se manifesta de duas formas distintas. Na primeira, uma empresa menor adota um modelo de negócio mais econômico para servir clientes menos sofisticados, já atendidos pela líder de mercado – a inovação de baixo mercado. Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa começa a ampliar seus negócios, chegando a concorrer com a líder, mas com menores custos.

A outra forma de inovação de ruptura se dá quando uma empresa começa a investir em produtos de baixo custo e fáceis de usar em um mercado que até então não consumia – a inovação de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novo para a empresa. O grande dilema é como se manter na liderança e manter o processo de inovação, uma vez que outras empresas menores repetirão o feito. Segundo Christensen, “A única forma de se manter no topo é por meio de um capital de risco e do espírito de empreendedorismo por parte dos gestores da companhia”.

Outra maneira de enxergar a inovação apontada por Christensen aparece quando as empresas segmentam seus mercados pela tarefa e não pelo produto e cliente. Entenda por “tarefa” aquilo que os clientes esperam que o produto ou serviço faça por eles. “Os produtos só encontram um mercado certo quando ajudam os clientes a realizar tarefas que eles já estavam tentando realizar”, explica.

Quando isso acontece, surge a oportunidade de a empresa criar uma purpose brand. Trata-se de uma marca que está vinculada à tarefa a qual se propõe a realizar. FedEx, Google e Xerox são bons exemplos de purpose brands, geralmente, mais valiosas do que marcas com qualquer endosso corporativo.

Um novo modelo que vem ganhando força, principalmente em função das pressões dos grandes grupos financeiros em favor da economia de insumos energéticos, é a inovação verde. Com a nova realidade global e a crescente demanda por produtos verdes, grandes corporações começam a repensar suas estratégias de negócios visando adaptar-se a um mercado consumidor cada vez mais engajado e sensível às questões socioambientais.

A partir do investimento em pesquisa e em novas tecnologias, alternativas mais sustentáveis surgem a cada dia, inspiradas em casos mundiais já clássicos de inovação verde, como a linha Ecoimagination, da General Eletric, e os veículos híbridos Prius da Toyota (vide blog corporativo da empresa).

Vê-se assim que inovar não é obra do acaso. A inovação só é possível com investimentos sustentáveis apoiados por uma estratégia focada em torná-la uma vantagem competitiva. Inovação não pode estar restrita a um lançamento isolado, mas sim a um processo ininterrupto.

Só assim, a inovação pode ser considerada um ativo intangível por si. Quando ela é uma estratégia, adotada e fundamentada pela empresa ou nação, se transforma em uma competência, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materialidade, relevância, consumo e conexão “emocional” com seus públicos.

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