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Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações

No Brasil, o investimento em TI tem se mantido na faixa de 5% nos últimos anos, com pequenas diferenças sazonais e setoriais. Em 2007, de acordo com estudos da Fundação Getúlio Vargas, feito com 60% das 500 maiores companhias do país, os gastos – incluindo investimentos, folha de pagamento e treinamento em geral – ficaram em 5,7%. Em 2001 era de 1,8%.

A previsão do instituto de pesquisas IDC é que o Brasil encerre 2008 com um movimento de US$ 23 bilhões em TI. No mesmo patamar temos a Espanha, com um total de US$ 24 bilhões. O estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica ainda que, neste quesito e dentre os países emergentes do BRIC, o Brasil só fica atrás da China (US$ 64 bi).

O estudo anual da E-Consulting “Investimentos Anuais em TICs no Brasil” aponta que os investimentos em TICs para 2008 ficarão, em software, hardware e serviços, na base de R$ 46,2 bilhões – frente aos US$ 38,9 bi desembolsados em 2007.

Não há o porque se duvidar da efetividade dos investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse tema do Banco Mundial (Bird), com o tema Information and Communications for Development 2006, mostra que empresas que adotaram essa estratégia cresceram 9,5 vezes mais que os rivais que não possuem projetos na área. Enquanto o primeiro grupo viu suas vendas subirem 3,8% no período, os últimos avançaram apenas 0,4%. Os dez países que mais receberam investimentos neste período responderam por 70% do total de investimentos estrangeiros diretos (IED) aplicado no setor.

A Internet e o investimento em TI, assim comungados, ajudaram muitas empresas a se destacarem no mercado. Mas ainda sim, gestão e comprovação de valor gerado são imposições ao gestor de TI, ao CIO.

Com o termo governança corporativa em voga, o surgimento da governança de TI foi quase simultâneo. Se uma exige que haja aderência aos códigos de conduta pré-acordados, a outra dá suporte para esse objetivo.

A governança de TI tem papel primordial em outros aspectos relacionados, como a busca pela eficiência econômica, maximizando o valor para os acionistas. Além disso, é o arcabouço para os dados que podem usados para ações de gerenciamento de conflitos de interesse e as investigações sobre quebras do dever fiduciário.

Resumidamente, toda gestão depende de informação e é na TI que estão e passam essas informações. Por isso a relação entre governança corporativa e governança em TI é íntima. Embora, essa última se refira a apenas um departamento, a infraestrutura que ele gerencia afeta a empresa de uma fora ampla, dentro ou fora dela, passando por outras áreas, desde o back-office até o ponto de venda, afetando todos os stakeholders.

Se a TI caminha para ficar atrelada a um conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada, ela não faz mais do que ajudar a administrar a confiança do mercado.

Em tempos de confianças tão abaladas, estudos comprovam que investidores se dispõem a pagar ágio em papéis de empresas com altos padrões de governança. Eles avaliam esse ativo, a confiança, como algo de grande valor.

O discurso de se usar a TI como meio e não como fim tem virado um mantra repetido por muitos homens de negócio hoje em dia. Mesmo parecendo quase uma cartilha decorada, na quase totalidade das situações, o discurso tem cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos departamentos de informática e se alastrou por toda empresa e cadeia produtiva.

Praticamente ela já se mostrou ótima no papel de TI de incremento, destinada a substituir operações que antigamente eram quase manuais. Em uma analogia com a Revolução Industrial, ela promoveu algo como a substituição do trabalho artesanal pelo tear mecânico, e se consagrou pelos resultados disso. Suas fases subsequentes também são como a substituição do motor a vapor pelo dínamo.

Não é por acaso, que anos após ano, as preocupações dos CIOs sobre os investimentos em TI têm recaído sobre questões dos ERPs instalados e da infraestrutura tecnológica das empresas. E é por conta de todos esses desafios – e pelo grau de criticidade e interdependência da TI no dia a dia produtivo e operacional dentro das empresas e pelo tamanho de seu orçamento – que medir quanto o vale o Capital Tecnológico das empresas é fundamental. Em outras palavras, medir o valor gerado ou protegido pelos ativos tangíveis e intangíveis de TI é fundamental para se justificar os enormes orçamentos que a área sustenta.

O Capital Tecnológico de uma organização, segundo a definição da DOM Strategy Partners é uma função composta por diversos ativos intangíveis, pertencentes e categorizados formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangível que uma empresa detém e que compõem seu Balanço de Intangíveis, de acordo com a Metodologia IAM (Intangible Assets Management). São eles:

Capital Institucional – Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Institucional como o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coordenação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo em seus stakeholders (ex: marca, imagem, reputação, sustentabilidade, etc)

Capital Organizacional – Definimos Capital Institucional como o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contínua. É o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, inteligência do “como”, que garante entregas e evoluções. São exemplos desse capital o modelo de negócios, a arquitetura de processos e sistemas, parque tecnológico de infra-estrutura, modelos de remuneração e treinamento, a gestão do conhecimento, etc.

Capital de Relacionamentos – Definimos Capital de Relacionamentos como o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa, em função de respostas obtidas aos seus esforços. São exemplos desse capital a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua capacidade de influência junto à imprensa e ao Governo, etc.

Capital Intelectual – Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Intelectual como o capital formado pelo produto intelectual gerado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, ou seja, o output da produção individual ou colaborativa dos agentes da empresa. São exemplos desse capital patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, capital intelectual dos colaboradores, inovação, etc.

Podem ser exemplos de Ativos Intangíveis pertencentes ao Capital Tecnológico das empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital acima, a inovação tecnológica (componente do Capital Intelectual), a prontidão operacional dos sistemas (componente do Capital Organizacional), o impacto do verniz tecnológico nos produtos da empresa (componente do Capital Institucional) e o modelo de digitalização de canais (componente do Capital de Relacionamentos).

Por outro lado, o Capital Tecnológico é tanto uma função gerencial, quando TI é vista como estruturante (processo, portanto, meio), quanto de geração de valor aos acionistas, quando TI é vista como diferencial (core-business da empresa ou inovação, portanto, fim). Assim, é igualmente necessário qualificar cada um desses Ativos Tangíveis e Intangíveis ligados a TI como Ativos TI-Processo e Ativos TI-Inovação.

Entendemos, portanto, que, para sermos capazes de gerenciar e aferir resultados a partir dos Ativos Intangíveis que compõem o Capital Tecnológico da organização, devemos formular uma função quantitativamente gerenciável (Função Capital Tecnológico ou Função CT), integrando os pontos de vista de gerência de processos (Sub-Função CTP) e gestão da inovação/diferenciais (Sub-Função CTI), ambas sob a ótica de geração de valor e proteção de valor.

Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente devemos adotar as seguintes práticas e premissas para o Capital Tecnológico:

  • É fundamental seu alinhamento à estratégia competitiva da organização – uma espécie de BSC-TI,
  • Deve ser passível de ser gerenciado, isto é, entendido, controlado, premiado e punido, dentro de modelos de governança conhecidos, implementados e respeitados,
  • Deve ser capaz de ser mostrado e compreendido/valorizado por todos os stakeholders, principalmente o acionista,
  • Deve ser patrocinado e gerenciado por alguém que participe da estratégia da empresa e que responda por seu desempenho, portanto, pelo CIO, atualmente,
  • Deve ser comparável a benchmarks setoriais do mercado e a padrões da concorrência,
  • Deve prever as best-practises existentes para cada componente da função (Ex. metodologias de normatização e qualidade),

Desta forma, o Capital Tecnológico da empresa deve entregar resultados aos acionistas; portanto, deve ser fruto do produto de valor do Sub-Capital Tecnológico TI-Processo (tendo TI como meio, agente viabilizadora e de infraestrutura) com o Sub-Capital Tecnológico TI-Inovação (quando a TI é fim, diferencial, alavanca de resultados).

Cumpre esclarecer que cada empresa deve, portanto, selecionar os Ativos Intangíveis de ordem tecnológica, seja processo, seja inovação, que são relevantes e valorizados em sua estratégia competitiva, ou seja, que estejam alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber identificar, categorizar, qualificar e quantificar esses ativos.

Temos certeza que o que temos hoje como modelo de valoração de ativos e empresas deverá mudar drasticamente nos próximos 10 anos. E isso impactará na forma como os orçamentos – e as expectativas de resultados gerados – serão alocados às áreas e funções de cunho intangível, como a TI.

Está chegando a hora do CIO escolher se vai para o fundo da sala (e fica definitivamente ao sabor das áreas de negócio, sendo taxado como gerador de custos e problemas), ou se salta ao management estratégico e mostra/comprova à empresa (CEO e demais áreas) e aos acionistas o quanto gera e protege de valor a partir dos investimentos que faz com o orçamento que tem.

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