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Portal HSM, Julho, 2011

Michael Porter figura entre os principais gurus de administração e, segundo a revista The Economist, seu trabalho tem sido responsável por redefinir a maneira pela qual executivos pensam sobre competição. Ele é autor de 18 livros e mais de 120 artigos, seis dos quais foram premiados como os melhores artigos do ano publicados pela Harvard Business Review. Em 2000, Michael Porter foi nomeado como o 22º “University Professor”, o mais alto reconhecimento profissional que pode ser atribuído a um membro da faculdade de Harvard.

Credenciais como essas contribuem para que Porter seja um dos autores mais citados na literatura de negócios. No entanto, apesar da inegável contribuição de seu trabalho para o desenvolvimento da gestão estratégica, suas teorias têm sofrido pouca reflexão crítica e não deveriam ser tidas como o Santo Graal da Estratégia.

Logo, respeitando as limitações desse artigo, buscaremos apresentar as principais contribuições de Michael Porter para, em seguida, identificar algumas falhas e pontos críticos em seu trabalho. Se você já está familiarizado com os conceitos de Modelo das 5 Forças, Estratégias Genéricas e Cadeias de Valor, sinta-se à vontade para desconsiderar as próximas seções e encaminhe-se diretamente às Críticas & Contrapontos.

No essencial, a obra de Porter consiste em extensões de um artigo de base publicado na Harvard Business Review, “How Competitive Forces Chape Strategy” (março/abril 1979), que depois foram melhor elaboradas com os livros: “Competitive Strategy: Techniques For Analyzing Industries And Competitors”, em 1980, e “Competitive Advantage: Creating And Sustaining Superior Performance”, em 1985. Porter elabora, a partir desses trabalhos, os seus mais populares conceitos, a saber: Modelo das 5 Forças, Estratégia Genérica e a Cadeia de Valor.

Competitive Strategy (1980)

Em sua 60ª edição, o livro se utiliza do famoso framework abaixo para ilustrar as forças que exercem influência sobre a competitividade e lucratividade de uma empresa. Segundo o autor, essas forças são determinantes nos preços, na estrutura de custo e na necessidade de capital de uma empresa.

Ainda nessa obra, o autor defende que organizações deveriam escolher entre uma das três estratégias:

• Liderança em Custos: tornar-se o player com o menor custo em determinada indústria,
• Diferenciação: Desenvolver um produto ou serviço único e que seja valorizado pelos clientes
• Foco: Mirar em segmentos de indústrias ou grupos de consumidores específicos.

Michael Porter defende que uma empresa deveria adotar somente um das três estratégias apresentadas acima sob o risco de incorrer num clássico tradeoff. Ou seja, ao tentar “ser tudo para todos”, as empresas incorrem no risco de não capturar a totalidade das vantagens oriundas da liderança em custos e nem a totalidade das vantagens oriundas do posicionamento pela diferenciação. O autor inclusive cunhou o termo ‘stuck in the middle’ para descrever a situação daquelas empresas que falharam no alcance das estratégias genéricas acima.

Competitive Advantage (1985)

Em complemento ao trabalho anterior, Porter explora os meandros “internos” da vantagem competitiva de uma organização – em oposição às forças externas. Ou seja, em oposição à visão de estratégia macro do livro anterior, em Competitive Advantage, o autor apresenta como a estratégia é configurada internamente e em nível individual em cada empresa. É nesse livro que o framework da Cadeia de Valor (Value Chain) é apresentado e as organizações são desmembradas em “atividades” e funções.

O framework permite a distinção entre Atividades Primárias e Atividades de Suporte. Atividades Primárias são aquelas que produzem, entregam ou comercializam os produtos e serviços enquanto que as Secundárias são aquelas que criam ou fornecem os insumos necessários para que as atividades primárias aconteçam. Um dos grandes benefícios da Cadeia de Valor foi ilustrar as atividades que mais contribuem para a geração de valor para clientes.

Porter redefiniu a forma que os empresários pensam sobre a concorrência, principalmente através da introdução da linguagem e conceitos de economia na estratégia corporativa. Ele começou por simplificar o conceito de vantagem competitiva e, então, criado um novo enquadramento para as empresas a pensar em como alcançá-lo. Frases como “Vantagem Competitiva” e “Vantagem Competitiva Sustentável” tornaram-se populares em razão dos trabalhos de Porter.

Críticas & Contrapontos

Conforme abordado na introdução desse artigo, apesar de sua indiscutível importância, o trabalho de Porter não é imune a críticas. Unanimidades também podem estar enganadas, conforme já nos dizia Nelson Rodrigues.

As principais críticas são:

1. O modelo das 5 forças muitas vezes parece exagerar na importância e influência relativa que o meio-ambiente (Competidores, Fornecedores, Novos entrantes e Clientes) exerce sobre a competitividade de uma empresa.

2. Esse modelo também prevê erroneamente um baixo nível de incerteza, o que, em tese, permitiria aos players do mercado antecipar-se facilmente aos movimentos estratégicos de seus competidores. A assunção de baixo nível de incerteza é dissonante da realidade de muitos setores.

3. A relação entre todos os players (Empresas, Competidores, Fornecedores, Novos entrantes e Clientes) é tida como não-harmoniosa e desconsidera outros tipos de relação harmoniosa.

4. Além disso, para muitos críticos, o modelo das 5 Forças dá pouca atenção à empresa em si, à capacidade de inovação dos players do setor e desconsidera a atuação do Governo.

5. O conceito de adoção de uma única estratégia genérica (Diferenciação, Liderança em Custos ou Foco) também é muito criticado por duas razões. Muitos argumentam sobre a impossibilidade dessas estratégias serem realmente separadas e da dificuldade de aplicar o modelo em várias indústrias. Ou seja, em algumas situações, as empresas vencedoras podem ser aquelas que ao mesmo tempo se diferenciam e são líderes em custo, situação essa não prevista no modelo de Porter.

6. Logo, alguns críticos defendem que a vantagem competitiva é derivada da combinação das estratégias genéricas, ao invés da adoção isolada e excludente de cada uma delas.

Conclusão

Porter deve ser reconhecido por seu papel de analisar competitividade e estratégia sob um contexto econômico – algo pioneiro até hoje. Apesar das limitações do conceito de forças externas que influenciam a empresa, o modelo das 5 forças é poderoso e definitivamente contribuiu para que muitos executivos e educadores se questionassem sob o posicionamento estratégico de suas organizações.

Os frameworks de Porter são modelos populares, interessantes e instigantes. Antes de tudo, são modelos facilmente compreensíveis e que facilitaram as discussões sobre estratégia corporativa. No entanto, também são modelos genéricos. Dessa maneira, organizações não deveriam implementá-los sem antes submetê-los a rigorosos testes de sanidade e adequação a suas realidades.

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