Apesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os processos de interação e relacionamento com consumidores ainda são tidos como caros e complexos. Isso é mais bem observado naquelas companhias com um volume muito grande de transações para uma base pujante de clientes.
Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacionamento de grandes empresas do setor financeiro, de telecom, varejistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender demandas, prover informações e solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes. Essa observação é igualmente válida para as operações terceirizadas de Call Center.
À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a criar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos ou níveis de complexidade. Em contextos como esses é que se observa, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de criação dos chamados CCNs, ou Customer Care Networks, sobre os modelos vigentes de CMC (Customer Management Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou empresa tenderão a se transformar nos novos centros dinâmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituição a boa parte das atuais operações conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.
Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs serão os novos canais e plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu modelo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resolução dos problemas, dúvidas e interesses de consumidores pelos próprios consumidores da empresa, sem custos adicionais às empresas.
Embora existam muitas discussões ao redor do impacto das redes sociais sobre as empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de relacionamento empresa-cliente/consumidor.
De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relacionamento entre empresas e consumidores também tem se dado, e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e, portanto, passível de ser interativo, multimídia e multidirecional.
As grandes rupturas que emergem desse contexto são:
Se os clientes querem promover “conversações” com suas empresas e marcas prediletas, como facilitar isso?
Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram “2.0” (i.e. transações e relacionamentos multidirecionais, ao invés de unidirecionais)?
Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacionamento com as empresas, em detrimento do poder das empresas, como garantir que isso não prejudique a rentabilidade das empresas?
Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se darão no mundo digital, como organizar uma arquitetura que prevê múltiplas tecnologias, formatos, indicadores e requisitos? E como isso será integrado aos tradicionais modelos offline?
Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela empresa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumidores? Com que liberdade agirão? Que responsabilidade assumirão? E como e se serão remunerados?
O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconsiderados pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento. Consumidores engajados são uma rica fonte de informações e experiências sobre marcas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumidores engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de serviços, embaixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os demais consumidores.