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Conceitos Proprietários

Conheça aqui os conceitos e termos desenvolvidos pela DOM Strategy Partners em seu processo de análise de comportamentos, tendências e inovações em gestão, marketing e tecnologia. Utilize e replique à vontade, sem esquecer de nos citar como fonte e linkar esta página.

Veja, abaixo, os conceitos divididos por categorias:

Discordando dos Gurus

Chris Anderson, a Cauda Não É Longa! A Cauda é Encaracolada
  • Em contraposição ao conceito de Cauda Longa (Long Tail), disseminado por Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired, que define as alterações no comportamento dos consumidores e do próprio mercado a partir da convergência digital e da Internet (gratuidade, acesso das classes C e D, etc), entendemos, ao contrário, que a Cauda não é Longa, mas sim Encaracolada, uma vez que a gratuidade não é conceito intrínseco da atividade econômica ou elemento sustentável dos negócios.
  • A gratuidade sim será característica daqueles produtos que puderem ser rapidamente copiáveis e dissemináveis (via download, por exemplo). Nesses casos, como o da indústria fonográfica, o que mudará é a matriz de cobrança, mudando eixos da cobrança de produtos, para serviços, por exemplo. Portanto, Chris.. there’s no free lunch!, mesmo no mundo da Web 2.0.
  • Conheça na íntegra o estudo O Impacto 2.0 no Consumo, nas Marcas e na Gestão das Empresas
Publicitários e Institutos de Brand Valuation, a Marca Não É Igual ao Ativo Intangível das Empresas. É mais um dos Intangíveis!
  • Ou do contrário, o Capital Intangível das empresas, grosseiramente dado pela diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas). Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago intrínseco da personalidade marcante da marca corporativa… ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou mesmo mal-intencionados.
  • Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim… terem reputação transacional.
  • Conheça nossa metodologia proprietária IAM, para Gestão de Ativos Intangíveis.
Thomas Friedman, o Mundo Não é Plano! O Mundo é Feito de Arquipélagos
  • De acordo com Thomas Friedman, o mundo é plano. Isso não é verdade! De acordo com nossos estudos, a velocidade da informação, a integração entre os agentes econômicos e a evolução tecnológica, de fato, levaram a informação a qualquer um, em qualquer momento, instantaneamente. Sim, de fato, na ida da informação o mundo é plano. Entretanto, a forma como cada indivíduo absorve, compreende, traduz e dissemina informações, conceitos e tendências, varia fundamentalmente de acordo com sua cultura, história, região, valores, objetivos e demais particularidades que são, em essência, grupais ou individuais.
  • Desta forma, na volta da informação – ou seja, como ele dissemina e passa informação aos seus pares presencialmente ou remotamente (via Web) – o mundo não é plano. Velocidades, profundidades, interpretações… tudo é diferente. Para nós, cada ser-humano é uma ilha, que pertence a diversos arquipélagos, cada qual representando um cluster de pertencimento do indivíduo. Ou seja, de acordo com cada tema, conceito, desejo, hábito, interesse, opinião, etc, cada indivíduo é uma ilha que pertence a um determinado arquipélago (cluster) formado por diversas ilhas similares a ele (outros indivíduos com mesmo interesse ou opinião ou hábito, etc).
  • E mais: como os indivíduos pertencem a diversos arquipélagos (ou clusters) simultaneamente, então eles acabam sendo o nó de interconexão entre os diversos arquipélagos existentes, entrelaçando, assim, a chamada teia global (redes interligadas de comunidades, clusters, redes sociais, grupos, etc). Desculpe-nos Thomas Friedman, mas não acreditamos neste conceito.
Thomas Friedman, o Mundo Não é Plano! O Mundo é Feito de Arquipélagos
  • De acordo com Thomas Friedman, o mundo é plano. Isso não é verdade! De acordo com nossos estudos, a velocidade da informação, a integração entre os agentes econômicos e a evolução tecnológica, de fato, levaram a informação a qualquer um, em qualquer momento, instantaneamente. Sim, de fato, na ida da informação o mundo é plano. Entretanto, a forma como cada indivíduo absorve, compreende, traduz e dissemina informações, conceitos e tendências, varia fundamentalmente de acordo com sua cultura, história, região, valores, objetivos e demais particularidades que são, em essência, grupais ou individuais.
  • Desta forma, na volta da informação – ou seja, como ele dissemina e passa informação aos seus pares presencialmente ou remotamente (via Web) – o mundo não é plano. Velocidades, profundidades, interpretações… tudo é diferente. Para nós, cada ser-humano é uma ilha, que pertence a diversos arquipélagos, cada qual representando um cluster de pertencimento do indivíduo. Ou seja, de acordo com cada tema, conceito, desejo, hábito, interesse, opinião, etc, cada indivíduo é uma ilha que pertence a um determinado arquipélago (cluster) formado por diversas ilhas similares a ele (outros indivíduos com mesmo interesse ou opinião ou hábito, etc).
  • E mais: como os indivíduos pertencem a diversos arquipélagos (ou clusters) simultaneamente, então eles acabam sendo o nó de interconexão entre os diversos arquipélagos existentes, entrelaçando, assim, a chamada teia global (redes interligadas de comunidades, clusters, redes sociais, grupos, etc). Desculpe-nos Thomas Friedman, mas não acreditamos neste conceito.
Thomas Stewart, Reveja seu Conceito de Capital Intelectual. Você O Confundiu com Ativos Intangíveis
  • O modelo proposto por Thomas A. Stewart, em seu livro Capital Intelectual – A Nova Vantagem Competitiva das Empresas – define como Capital Intelectual o conjunto de ativos formados pelos Capitais Organizacional, de Relacionamentos e Humano.
  • Em nossa concepção, apesar de grande avanço no processo de reconhecimento e “oficialização” deste tipo de valor intangível para o mundo dos negócios, esta proposição peca basicamente em 3 pontos:
    • 1º. Não entendemos que o “todo”, digamos assim, deva se chamar Capital Intelectual, mas sim Ativos Intangíveis;
    • 2º. Em nossa visão, este todo chamado Ativo Intangível seria formado por 4 Tipos de Capital (e não 3 como propôs Stewart), a saber: (i) Capital Organizacional (como proposto por Stewart), (ii) Capital de Relacionamentos (como proposto por Stewart), (iii) Capital Intelectual (compreendendo o produto do cérebro/trabalho humano) e (iv) Capital Institucional (compreendendo os ativos ligados à marca, reputação e presença corporativa da empresa),
    • 3º. O Capital Humano de Stewart seria, em nossa concepção, premissa para que nossos 4 tipos de Capital pudessem existir; portanto, não podendo estar na mesma dimensão dos demais, mas fornecendo aos demais condição de geração de valor. Em outras palavras, entendemos que o elemento humano é o agente habilitador que gera conhecimento de valor; a diferença que faz a diferença.
  • Assim, nossa Metodologia IAM (Intangible Assets Management) se estrutura da seguinte forma:
    • Capital Institucional – É o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coordenação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo em seus stakeholders. Ou seja, o capital institucional só tem valor se é percebido pelos stakeholders da empresa, não sendo, portanto, de controle e posse exclusiva da empresa, mas sim, resultado da eficácia de seus esforços coordenados em gerar valor perante seus stakeholders. São exemplos disso: marcas, símbolos, imagem, reputação, sustentabilidade, posicionamento na categoria, poder de mensagem, influência em comunidades, mitos etc. É o efeito reciprocidade, que garante um agente existe se é percebido por outro.
    • Capital Organizacional – É o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contínua. Esse é o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, da inteligência do “como”, que garante entregas e evoluções. São exemplos desse capital o modelo de negócio, a arquitetura de processos, a infra-estrutura tecnológica, a arquitetura de sistemas, os sistemas de informação corporativos, a capacidade sistêmica de aprendizado, a geração de diferenciação, inovação e flexibilidade operacionais, o alinhamento das práticas e decisões ao core-business e à estratégia da organização, os modelos de remuneração e treinamento, a gestão do conhecimento, etc.
    • Capital de Relacionamentos – É o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa em função de respostas obtidas aos seus esforços. De certa maneira, o eco corporativo da empresa é manifestado em sua existência quando a empresa consegue gerar valor a partir de seus relacionamentos. São exemplos desse capital, a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua capacidade de influência junto à imprensa e às várias instâncias de governos, o acesso a crédito e financiamento, etc.
    • Capital Intelectual – É o capital formado pelos produto intelectual gerado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, ou seja, o produto do cérebro/trabalho desses agentes e sua produção individual ou colaborativa. São exemplos desse capital a inovação, patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, metodologias, métodos, algoritmos, inteligência jurídica, inteligência competitiva, conhecimento corporativo, etc.
    • Conheça nossa metodologia proprietária IAM, para Gestão de Ativos Intangíveis.

 

Formatando Tendências

Classes Sociais São Dinâmicas: Clusters e Não Segmentos!
  • Cada vez mais, as classes sociais são um conceito dinâmico, quase uma abstração.
  • Para fins de classificação social – países – esse conceito pode até fazer sentido. Mas para marcas (produtos e serviços) não!
  • Pessoas da chamada Classe C se comportam como consumidores das Classes B e até A quando o assunto é telefonia celular no Brasil. Já para Ferraris, pessoas da Classe A se comportam como usuários da Classe E, pois nunca adquiriam este produto no Brasil, mesmo tendo capacidade para tal.
  • Em outras palavras, a segmentação de mercado tradicional não mais maximiza o potencial de vendas, receitas e lucro de produtos e serviços. O marketing dirigido deve considerar a clusterização como modelo de agrupamento social, uma vez que padrões, comportamentos, vetores e atitudes de consumo se organizam em clusters e não em segmentos… Os cluster são multi-segmentos.
Componentes de Conhecimento
  • Números impressionantes, como o de que o conhecimento humano dobra a cada 10 anos, nos mostram a incrível capacidade de evolução do ser-humano, ao mesmo tempo em que trazem implicações críticas na forma em que este conhecimento é organizado e disponibilizado.
  • Nas empresas, que vivem na Era do Conhecimento, a estruturação do Conhecimento Corporativo em Componentes de Conhecimento (assim como se faz com softwares e aplicativos) em formatos ready-to-use disponíveis a quem de direito, no momento ideal para seu uso é tão essencial quanto o desenvolvimento do conhecimento em si.
  • Aceleração para execução, economia de escala e redução de custos de produção/gestão, redução de time-to-market, apropriação do aprendizado pregresso, customização da entrega e do uso, possibilidade de colaboração e, principalmente, transformação Conhecimento Corporativo em ativo replicável, customizável, agregável, via componentização e encapsulamento, são benefícios que as empresas competitivas não poderão abrir mão, se quiserem performar na nova ordem dos negócios.
Contra-Governança
  • Cada vez mais os clientes, usuários, stakeholders externos se tornam “donos” de marcas, produtos, serviços… empresas. O valor das empresas e de seus ativos se compõe tanto mais em função de percepções e opiniões (os chamados espíritos animais de Keynes), do que simplesmente de análises racionais e fronteiras eficientes, em si.
  • O mundo interconectado gera tendências e frenesis de consumo a cada momento. Em questão de meses, marcas e produtos inexistentes se tornam febres globais, líderes de mercado. O mesmo vale para conceitos, personalidades, para praticamente tudo que dependa do consumo humano.
  • Além disso, a busca do ser-humano por padrões sustentáveis e perenes vem impondo diversos modelos de normatização, padronização e alinhamento que, muitas vezes, não atendem às expectativas e “forma de ver o mundo” de grupos de indivíduos que não desejam aderir, respeitar e se engajar em tais “regras”.
  • Entretanto, a cada movimento de normatização em prol de uma tendência, marca, produto, conceito… nascem movimentos em sentido contrário, formados por grupos antagônicos, que desejam o efeito oposto ao que, atualmente, se conforma como “verdade”, como “unanimidade”. E esses grupos, de Contra-Governança, acabam por redefinir as tais unanimidades, muitas vezes acabando com sua primazia, outras vezes se tornando a “nova unanimidade”, ou ainda apenas redefinindo suas dimensões.
  • Os movimentos de Contra-Governança, originados a partir do poder de engajamento e mudança dos indivíduos-consumidores em redes online e offline são os maiores vetores de transformação social existentes hoje em dia, pois formam e disseminam opinião a todo momento.
Dilema da Confiança Positiva
  • Keynes definiu os “espíritos animais” como a porção humana capaz de tomar decisões ilógicas, irracionais, por impulso, por modismo (tragédia dos comuns). E todos nos temos esses tais espíritos animais. Não é por outra razão, que de tempos em tempos, a o mercado de capitais se vê refém de bolhas ilógicas (exuberâncias irracionais) que o levam a níveis incríveis e a tombos retumbantes. A atual crise econômica, assim como a bolha da internet e a crise de 29 são exemplos disso. Havia sim, na base desses fenômenos, justificativas racionais e aparentemente lógicas que levassem indivíduos a aderirem, em primeira instância, a esses movimentos, comprando ações, fazendo investimentos, tomando empréstimos.
  • E porque a crise. Bom. Aí o buraco é mais embaixo. A tese da DOM Strategy Partners resvala no conceito de Dilema da Confiança Positiva, conceito que criamos há um tempo e que vemos fortemente presente neste episódio.
  • Explicando: em economia, como em qualquer situação em que a dinâmica das relações e transações se baseia na luta pela conquista de recursos escassos, não é possível aceitar que todos ganhem, simultaneamente, por muito tempo. Essa tese, vendida pelos bancos americanos, pelo governo americano, e comprada por todos os países do mundo, inicialmente é reforçada pelo que chamo de bolha da felicidade, fenômeno que engana porque “mostra resultados” no curto-prazo.
  • Em outras palavras, quando se começa a formar a imagem positiva da economia – de futuros excelentes para todos – a movimentação econômica desses agentes, que acreditam nessa imagem de nirvana – traduzida em mais financiamento, crédito e consumo -, de fato, eleva os níveis de atividade econômica gerando riqueza, aumentando a produção, trazendo ganhos para diversos desses atores – na maioria das vezes os atores do setor financeiro, como bancos, financeiras, seguradoras, etc.
  • Ocorre que, com o tempo (e não é muito tempo), este sistema de alavancagem lastreado mais em boas notícias e percepções inflacionadas, se esquece que sua raiz não é sólida, mas especulativa, como um arranha-céu que se constrói sobre a areia. Para piorar, os bancos, atores que cedem o dinheiro para essa ciranda positiva e fazem o sistema girar, se lastreiam uns nos outros, o que acentua ainda mais o processo de interdependência e, portanto, do efeito dominó (ex: dos 5 grandes bancos de investimentos norte-americanos, somente o Goldman Sachs hoje parece suportar a crise)..
Efeito Britney Spears: Marcas e Reputação se Constroem, Destroem e Reconstroem a Todo Momento
  • Uma das cantoras de maior sucesso na história da música pop, Britney Spears é um exemplo de como as marcas e reputações são construídas e destruídas em questão de dias no mundo interconectado da Web. Sim, a marca e seu valor, imagem e reputação, cada vez mais, dependem da opinião e da aprovação do consumidor/usuário 2.0, que, além de consumidor, é gerador de mídia.
  • Após uma carreira de sucesso meteórico, seguida pela decadência coroada com uma escandalosa careca, a marca Britney Spears ressurgiu com o sucesso do single “Womanizer”, TOP 10 na maioria dos rankings musicais na semana de seu lançamento e recorde de vendas e downloads no mundo todo, exatamente quando todos imaginavam que ela estava acabada.
  • Ao contrário da história do marketing, em que se pregava que se construía uma marca em 20 anos para se destruir em 5 minutos com escândalos, a nova ordem mercadológica que celebriza as marcas mostra que marcas se constroem e destroem instantaneamente… e que marcas mortas podem ressuscitar a qualquer momento, devido à chamada contra-tendência.
Efeito Mario Gomes: A Percepção Rege A Reputação das Marca
  • Nos início dos anos 80, Mario Gomes era um ator/galã promissor da TV Globo. Até que vazou na imprensa que ele teria dado entrada em um hospital com uma cenoura inserida em seu ânus.
  • Até hoje não se sabe se a história é verdade ou lenda urbana. Sabe-se, entretanto, que a carreira do promissor galã não decolou como esperado. Afinal, galãs não gostam de cenouras!
  • Moral da história: não importa se teve cenoura ou não. O que importa é a percepção criada e que ela se mantém até hoje. E com o universo globalizado como está, a possibilidade de formatação de imagens negativas ou inverídicas sobre marcas e personalidades é um risco altamente presente.
Efeito Pônei
  • O Efeito Pônei é consequência direta de comportamento competitivo inadequado das empresas, fazendo com que elas envelheçam porém não cresçam. As causas podem ser muitas, desde a baixa qualidade de sua gestão até a má alocação de recursos.
  • O fato é que a perda do time to market nas sucessivas ondas de crescimento do mercado acaba com a competitividade das empresas no médio e longo prazo.
  • Irremediavelmente, o destino destas empresas acaba sendo a aquisição por empresas maiores ou a retirada do mercado por concorrentes menores.
Infomarketing
  • Conforme a voz dos consumidores começa a ser ouvida e considerada por outros consumidores como principal insumo na tomada de decisão de compra e escolha por marcas e empresas, o discurso de marketing e comunicação institucional perde força e credibilidade. Esta tendência se acentua gradualmente e, para não perderem suas fatias de mercado, as empresas devem trabalhar mais a informação rica, qualificada, multimídia e interativa de forma direcionada a cada perfil de consumidor, do que a velha fórmula da publicidade pautada em jargões e mensagens emotivas vazias.
  • O Infomarketing é a tendência que prega a construção da credibilidade e reputação de uma marca, empresa, produto ou serviço a partir de conteúdo autêntico e qualificado, seja ele proprietário – desenvolvido pela própria empresa – ou por clientes e consumidores de forma espontânea (User Generated Content – UGC)
Instant Branding
  • Ao contrário da história tradicional da propaganda, que pregava que se construía uma marca em 20 anos para se destruir em 5 minutos com escândalos, a nova ordem mercadológica que celebriza ícones mostra que marcas se constroem e destroem instantaneamente… e que marcas mortas podem ressuscitar a qualquer momento, devido à chamada contra-tendência.
  • No mundo das redes e comunidades diversas e divergentes, o que é tendëncia para uns, é passado para outros; o que é agradável a alguns, é pernicioso para tantos… Micromarketing está na ordem do Marketing. E Instant Branding, como definimos, quantifica sua Reputação a cada segundo, como se o valor de uma marca fosse dado por uma conta-corrente diária de reputação, que esta acumula positiva ou negativamente em função da percepção (e, portanto, mobilização para ação, julgamento, influência, boca a boca, etc) que gera nos diversos atores externos que são impactados por suas ações, produtos, serviços, mensagens, representações,…
Reputação = Credibilidade x Imagem
  • Reputação tem a ver com imagem e com confiança/credibilidade. Imagem é o efeito exógeno da reputação – ou seja, só há reputação se esta for percebida (e precificada) pelo stakeholder externo. Quando se trata de reputação, advogar em causa própria causa poucos efeitos práticos.
  • Já confiança e credibilidade são ativos etéreos e altamente voláteis que marcas, pessoas, conceitos e idéias inspiram.
  • A verdade é que, no mundo da comunicação, quando a reputação é o ativo em questão, a imagem é a variável estética e a confiança, a ética. E ambas são absolutamente necessárias, uma vez que não existe fato sem boato, como não existe boato sem fato que sejam, com o tempo, assumidos como verdade. Afinal, “espalhar” reputação positiva é bom e comprová-la é melhor ainda.

 

Criando Conceitos Metodológicos

A Empresa Aberta: Networking Company
  • Cada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operações mais enxuto e flexível, objetivando sua adequação rápida às condições de mercado e buscando vantagens competitivas pela constante inovação e reinvenção de si mesmas.
  • Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negócios no seu “core business”, buscando na Tecnologia da Informação (TI) subsídios que possam automatizar processos mecânicos e burocráticos não ligados diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado uma maior divisão de trabalho entre as empresas, envolvendo vários perfis de fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suas especializações, conseqüentemente estreitando as relações entre os vários players de um determinado setor.
  • A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geográficos, gerando o conceito de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuação, foco, similaridade e complementaridade de estratégias, objetivos e ações. Entretanto, temos visto como principais inibidores à evolução e formação destes novos ambientes de negócios, a heterogeneidade dos estágios tecnológicos de empresas e a diferença de tamanho entre as empresas – ainda que pertencentes a um mesmo segmento.
  • As empresas participantes dessas redes de negócios online devem ter em mente a necessidade de homogeneização de tecnologias e protocolos de comunicação entre si, pois somente desta forma todos os participantes serão capazes de “conversar com o outro”, ou seja, enviar e receber dados e informações em formato compatível com seus sistemas internos de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc).
  • Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as relações intra e interempresariais, quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-marketplace, por exemplo), formam clusters empresariais que realizam negócios que competem em seus aspectos redundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para a heterogeneização do ambiente com seus aspectos não redundantes e complementares.
  • Leia o artigo E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas
CEM (Customer Experience Management)
  • Para a DOM/SP, gerenciar experiência do consumidor/cliente é gerenciar suas necessidades, expectativas e percepções de maneira integrada, alinhada à estratégia e, principalmente, mensurada e avaliada. Afinal, ativos de valor devem ser medidos.
  • Se relacionar de forma única e cada vez mais personalizada com seus clientes e consumidores, buscando fidelização e aumento do RFV, é premissa para qualquer empresa B2C e até B2B; porém não mais suficiente. Olhar qualquer uma das “N” interações empresa-cliente sob a ótica da Experiência é fundamental para a diferenciação e oferta de proposta de valor única.
  • Para tanto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia proprietária CEM (Customer Experience Management), que permite a gestão da experiência de cada consumidor-indivíduo em qualquer ponto de contato e momento da verdade do relacionamento deste com a marca/informação/produto/serviço/colaboradores/ambientes da empresa, através de um modelo estruturado e iterativo.
Customer Care Networks
  • Apesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os processos de interação e relacionamento com consumidores ainda são tidos como caros e complexos. Isso é mais bem observado naquelas companhias com um volume muito grande de transações para uma base pujante de clientes.
  • Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacionamento de grandes empresas do setor financeiro, de telecom, varejistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender demandas, prover informações e solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes. Essa observação é igualmente válida para as operações terceirizadas de Call Center.
  • À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a criar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos ou níveis de complexidade. Em contextos como esses é que se observa, de acordo com o termo cunhado pela DOM Strategy Partners, a oportunidade de criação das chamados CCNs, ou Customer Care Networks, sobre os modelos vigentes de CRM (Customer Management Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou empresa tenderão a se transformar nos novos centros dinâmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituição ã boa parte das atuais operações conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.
Definição de Ativos Intangíveis
  • Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis representam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil, que pode ser representado por Ativos Intangíveis como Inovação, Sustentabilidade, Governança, Relacionamento com Stakeholders, Marca, Conhecimento Corporativo, Talentos, entre outros, que variam de acordo com a empresa e seu setor de atuação.
  • Compreender, mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa.
  • Para o 1º passo, compreensão da natureza dos Ativos Intangíveis, listamos abaixo suas características principais:
    • Ativos Intangíveis Geram e Protegem Valor: muito mais do que um vetor de geração de valor no curto, médio e longo prazo, os Ativos Intangíveis contribuem na Proteção de Valor da empresa. Não fosse dessa forma, todo o investimento em Segurança da Informação e Sustentabilidade seria injustificado.
    • Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: ou seja, os investimentos em intangíveis no presente garantem
    • Só têm Valor se Percebidos pelo Stakeholder Externo: se uma empresa não comunica suas iniciativas e resultados em inovação, (imagine o caso da Apple, por exemplo), os mercados não saberão de seu potencial futuro de geração de resultados e não poderão precificar seu valor intangível adequadamente.
    • Interdependentes: fazendo valer o ditado um-por-todos, todos-por-um, as características de um ativo intangível influenciam os demais e vice-e-versa, tanto em relação aos aspectos positivos quanto aos negativos. Uma Marca Inovadora (Marca e Inovação) ou um Relacionamento Sustentável (Relacionamento e Sustentabilidade) são bons exemplos.
    • Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: a partir dos investimentos em ativos intangíveis, os ativos tangíveis relacionados adquirem novas características e comportamentos. A organização e estruturação do relacionamento de uma empresa com seus consumidores em ativo de Relacionamento altera profundamente o RFV (Recência, Frequência e Valor) dos clientes.
    • Geram e Protegem Valor Econômico no Longo Prazo: (em Oposição à Ditadura dos Resultados Financeiros no Curto Prazo): os ativos intangíveis são a garantia dos resultados econômicos e financeiros de seu futuro, de uma forma consistente e sustentável.
    • Definem a Competitividade no Longo Prazo: os investimentos em ativos intangíveis realizados no presente permitem definir as bases da competição futura de um determinado setor, uma vez que é possível prever seus resultados derivados e influenciar a percepção dos stakeholders (clientes, acionistas, concorrentes, etc) com grande antecedência.
    • Marca como Agregadora: a marca é o ativo intangível que agrega a percepção dos demais, uma vez que os ativos intangíveis são interdependentes.
EDR – Empresas Digitalmente Responsáveis
  • As novas possibilidades e horizontes criados a partir do mundo digital interconectado da Web representam uma inovação de ruptura em todos os campos do conhecimento e práticas humanas, que em sua grande maioria, não estavam preparados para mudanças sistêmicas como as que aconteceram no setor de entretenimento, por exemplo.
  • Seja qual for o impacto causado pelas novas tecnologias, a carência generalizada que hoje se percebe é de um consenso legal, de leis e marcos regulatórios que orientem e ditem os do´s e dont´s deste novo mundo digital, preservando a ordem e a soberania de estados e nações.
  • Enquanto os sistemas legislativos de cada país se mobilizam para adequar suas disposições, a lei maior que prevalece é a lei do bom senso, da ética e da responsabilidade, a ser seguida por todos, principalmente por organizações e empresas.
  • Para tanto, a DOM Strategy Partners, desenvolveu o conceito de Empresa Digitalmente Responsável (EDR), associado à diversas iniciativas como fóruns de discussão e debate com representantes do empresariado, governo e sociedade para a definição dos atributos que uma empresa deve possuir para poder ser considerada uma empresa digitalmente responsável..
  • Alguns dos temas e práticas que a empresa que deseja se tornar uma EDR deve tratar englobam:
    • Consumo Consciente
    • Segurança Digital
    • Governança para TI e Internet
    • Responsabilidade no Monitoramento
    • Responsabilidade com a Comunicação com os Stakeholders
    • Nivel de Fomento à Inclusão Digital
    • Transparência nos Processos de Transição Online
    • Respeito às Legislações Governamentais e Regulamentações e nas demais
    • Relações com o Setor Público
    • Utilização sempre devida de Propriedade Intelectual
    • Transparência na Comunicação Institucional
    • Uso Transparente dos Dados de Clientes e Parceiros
Era do Intangível: Gestão e Accountability
  • A Era do Intangível nasce da crença de que o valor fundamental da diferenciação de empresas, profissionais e países deriva de Ativos Intangíveis como Inovação, Relacionamento, Sustentabilidade, Governança, Marcas, Conhecimento, etc.
  • Ativos Intangíveis são a principal fonte de valor das empresas e os elementos responsáveis por garantir sua perenidade e competitividade no médio e longo prazo. Porém, por serem ativos não-físicos, interdependentes e de difícil mensuração, as empresas ainda os entendem como custo ou despesa, ignorando seu papel estratégico e o valor da estruturação de um racional de gestão de ativos intangíveis.
  • A crise global, decorrente do mindset capitalista orientado apenas para resultados tangíveis e de curto prazo, é apenas um dos elementos que demonstram a premência de um modelo racional de gestão e mensuração dos Ativos Intangíveis das corporações.
  • Afinal, atualmente, em muitos setores, os intangíveis representam até 60% dos orçamentos corporativos (basta somar os orçamentos de MKT, RH, TI, etc). O acionista quer e merece saber o resultado que todo esse investimento gera para as empresas.
Fator I3 do Varejo

As tendências que impactam o Varejo hoje exigem um novo modelo corporativo de competição e relacionamento com clientes. Após compreender o panorama do setor varejista (e subsetores) e seus players, a DOM Strategy Partners identificou os 3 principais fatores que impactam na performance do Varejo através de seu relacionamento com Clientes e Consumidores:

  • Informação: Uma vez que a relevância dos canais tradicionais e comunicação se reduz (e do próprio speech corporativo), a tomada de decisão de compra passa a considerar novas fontes de informação. Disponibilizar conteúdo qualificado, tanto proprietário – sobre produtos e serviços da empresa – quanto colaborativo – a partir dos clientes e seu histórico de experiência – em cada momento da verdade e ponto de contato com clientes se torna premissa competitiva.
  • Inovação: O conceito de Inovação no Varejo pode ser tão amplo quanto se queira, abarcando diversas práticas e frentes de atuação. Porém, a Inovação que traz maior impacto na experiência com o consumidor se concentra na adoção de melhores práticas de relacionamento e novas tecnologias, tanto na ineração direta, quanto no back office, como suporte analítico.
  • Interatividade: Conforme o relacionamento e experiência do usuário se torna cada vez mais remoto e pulverizado em multicanais, possuir as ferramentas ideais e melhores práticas de interação e troca com clientes em consumidores em qualquer ambiente, canal, local, formato, etc é essencial para que a mensagem e a percepção de posicionamento e proposta por parte do cliente sejam uníssonos e consistentes.
Gestão do Relationship Life Cycle
  • A forma como os consumidores se relacionam com as empresas e seus produtos evoluiu de forma radical com a adoção em massa das tecnologias de comunicação, principalmente as chamadas below the line e o advento da Internet.
  • Atualmente, o relacionamento empresa-cliente não se trata apenas de comprar-vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experiências únicas, a partir da realização de trocas de valor (informação, conhecimento, emoção, sensação) positivas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atributos.
  • A Gestão do Relationship Life Cycle parte desta visão e passa pela compreensão dos vetores estratégicos com impacto no relacionamento e experiência e dos principais elementos táticos e operacionais que envolvem sua entrega:
    • Principais Segmentos e Clusters de Clientes por Produto, Serviço, Canal e Ambiente;
    • Mapeamento dos Objetivos e Objetos de Relacionamento Empresa-Cliente, por Segmento/Cluster de Clientes ao longo do Customer Life Cycle (CLC);
    • Principais Pontos de Contato do Cliente com a Empresa/Marca (Canais, Ambientes, Comunicação, etc) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;
    • Momentos da Verdade (ocasiões chave no relacionamento com o cliente, os momentos que definem o comportamento de interação e compra presentes e futuros) na Pirâmide de Valor NEP (Necessidades X Expectativas X Percepções) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;
    • Atual Chassis de Entrega da Experiência para o Cliente, ou seja, todos os projetos, iniciativas, ações e processos que entregam a experiência para o cliente nos diversos canais, ambientes e comunicações da empresa – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;
    • Parametrização do State of Art em Experiência Personalizada para Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC;
  • A partir do mapeamento destes elementos é possível compreender qual a solução ideal para cada combinação (Segmento/Cluster de Cliente x Ponto de Contato x Momento da Verdade x Veículo de Entrega), estruturando dessa forma o modelo ideal de Relacionamento e Experiência do cliente.
  • Leia na íntegra o artigo CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente
Intangíveis, Oásis de Valor das Empresas
  • As empresas hoje vivem no deserto da competitividade extrema, da regulamentação abusiva, dos clientes impositivos, da concorrência predatória, da imitação, da globalização. Sua melhor aposta de valor está na diferenciação relevante, aquela que faz sentido para o cliente e para o mercado. Se isso é verdade, então os ativos intangíveis são os oásis de valor para as empresas, pois apenas eles entregam a diferenciação relevante de que as companhias precisam para crescer, evoluir e se perpetuar.
  • A evolução nos trouxe até um ponto em que as estratégias empresariais só terão sobrevida saudável se levarem em conta o valor de elementos intangíveis como Marca, Reputação, Imagem, Cultura Corporativa,Talentos, Capital Intelectual, Patentes, Tecnologia da Informação, Relacionamento com Clientes e Consumidores, Inovação, Sustentabilidade e Governança Corporativa, dentre outros; atributos não-materiais, porém fundamentais, de toda organização que visa o lucro. Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada agente econômico deve saber fazer acúmulo, uso e transação para sobreviver e prosperar, criando desertos para seus concorrentes e construindo oásis exclusivos de valor em seus mercados.
Inteligência Competitiva 3 (IC3)
  • As atividades de Inteligência Competitiva formam um processo contínuo de captura e análise de informações relevantes entre empresa e seus stakeholders fornecendo subsídios à tomada de decisões qualificadas, de forma sistematizada, rápida e consistente.
  • A DOM Strategy Partners compreende as atividades de Inteligência Competitiva de forma tripartite, em sua totalidade:
    • Inteligência de Mercado (Macro-Ambiente Político, Econômico, Social e Tecnológico),
    • Inteligência de Concorrência (Micro-Ambiente Competitivo Direto e Indireto) e
    • Inteligência do Cliente (Movimentações Demográficas, Psicográficas, Comportamentais e Atitudinais).
MKT/2
  • Aparentemente, hoje as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.
  • Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos, seja por conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional.
  • Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:
    • Network Marketing: Marketing de postura aberta, estruturado em redes, comunidades e grupos, a partir de embaixadores e evangelizadores – os nós das redes.
    • Influence Marketing: Marketing holístico que vê a empresa como parte de diversas redes com diversos stakeholders que podem ajudar a construir ou destruir produtos e marcas.
    • Knowledge Marketing: Marketing amparado por informação, conhecimento, transparência e respeito.
    • Experience Marketing: Marketing planejado a partir da experiência interativa recorrente da relação empresa-marca-cliente-comunidade.
    • Personal Marketing: Relação individualizada da empresa/marca com seu cliente/consumidor, colocando-o na cadeia de valor da empresa.
    • Reputation Marketing: Ações globais e institucionais pautadas em vetores como sustentabilidade, governança, transparência, ética, causas e bandeiras e gerenciamento de crises.
  • Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu Marketing.
  • A equação do Novo Markering, o MKT rachado, MKT/2 é:
    • MKT de Contexto = MKT Reputação X MKT Relacionamento.
  • Esta equação imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.
  • Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT:
    • MKT de Reputação: centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o,
    • MKT de Relacionamento: centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.
  • Leia na íntegra o artigo Marketing: o Fim da Desgovernança
Negócios 2.0

Internet é uma (re)evolução contínua, com impactos profundos e disruptivos em todos os campos e práticas humanas. A 2ª Onda da Internet, a onda colaborativa e social, representada pelas ferramentas, tecnologias e ambientes colaborativos, trouxe um novo panorama e perspectivas para os aspectos cruciais do mundo dos negócios. Dentre eles, destacamos:

  • Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando em Que Momento?
    • O usuário 2.0 é, ao mesmo tempo, o consumidor 2.0, o colaborador 2.0, o cidadão 2.0…
    • Em cada chapéu que veste, em cada interação ou cluster que participa, emite opiniões e gera informações muitas vezes discrepantes. Afinal, ele não tem a obrigação de ser coerente.
    • Atenção: cuidado com pesquisas e análises sobre os perfis de seus clientes e consumidores. Perceba qual chapéu ele está usando em cada momento. Por exemplo, empresas de telefonia celular e bancos têm nos seus colaboradores uma malha enorme de clientes. Não obstante, são esses colaboradores – com o chapéu de clientes – os maiores responsáveis por divulgar problemas e inconsistências de produtos e serviços (e o fazem com conhecimento de causa – do lado de dentro) ou mesmo atacar a reputação das marcas e de pessoas ligadas à organização.
  • Consumidor 2.0
    • O conceito do Consumidor 2.0 representa as novas características dos consumidores surgidas a partir da utilização das ferramentas digitais nos processos de tomada de decisão de compra, que variam da busca pela experimentação, infidelidade de consumo e simpatia ao conceito de gratuidade da Web à geração de mídia e conteúdo de consumo como forma de influenciar outros consumidores.
    • Compreender a natureza deste novo consumidor e formatar novas proposições de valor e ofertas é o grande desafio atual das empresas e organizações.
    • Conheça na íntegra o estudo O Impacto 2.0 no Consumo, nas Marcas e na Gestão das Empresas
  • Colaborador 2.0
    • O Colaborador 2.0 é análise derivada do Consumidor 2.0. Ambas olham o indivíduo inserido nos ambientes colaborativos sob sua ótica específica. O impacto da utilização das diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc) na realização das atividades profissionais bem como a interação remota com os demais colaboradores da empresa ou projeto a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc) é radical e abre novas possibilidades para os modelos de trabalho e colaboração.
    • Conheça na íntegra o estudo Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos
  • CRM 2.0
    • O Customer Relationship Management surgiu com a prerrogativa de registrar e analisar todas as interações empresa-cliente como forma de possibilitar a adequação do relacionamento e experiência.
    • A partir do momento em que a vida virtual dos clientes se torna uma realidade e ele passa a buscar estes canais para se relacionar, trocar informações e consumir, os modelos corporativos de relacionamento e tecnologias de suporte devem prever a integração com o ambiente colaborativo 2.0 e dos canais e ambientes móveis e convergentes à sua matriz de gestão de canais e informações.
    • Conheça a metodologia Customer Relationship & Experience Management (CREM) voltada a gestão do relacionamento e experiência do cliente. Clique aqui!
  • KM 2.0
    • Comunidades virtuais, fóruns e projetos colaborativos online revolucionaram a forma como os seres humanos se engajam para a construção de conhecimento.
    • Tais ambientes digitais abarcam uma vastidão de temas e campos do conhecimento disponibilizados de forma pública para quem desejar. Utilizar tais conhecimentos, informações e dados nas atividades cotidianas das empresas para possibilitar a adequação de seus produtos, serviços, mensagens, etc será o principal vetor de diferenciação no médio-longo prazo.
    • Os modelos de Gestão do Conhecimento das empresas devem incorporar as práticas colaborativas e os ambientes 2.0 ao seu framework de gestão.
    • Conheça a metodologia Knowledge & Innovation Management (KIM) voltada à disseminação do conhecimento, experiência, melhores práticas e lições aprendidas de forma consistente, contínua, segura e adequada para cada stakeholder.
  • Redes Colaborativas de Valor
    • Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais ativas e integradas… e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.
    • Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer que pessoas “parecidas” podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente “tão diferentes” podem pertencer às mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais.
    • Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso.
    • Lei na íntegra o artigo Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger….
  • Supply Chain 2.0

    • As arquiteturas das cadeias de suprimento não serão as mesmas a partir de sua integração das empresas com outras empresas em redes colaborativas cooperativas e transacionais, o que permitirá a flexibilização e a prontidão única para o suprimento dos processos produtivos, sejam eles de natureza tangível (produtos e bens) ou intangível (serviços, conteúdo e conhecimento).
    • Redefinir sua estrutura de processos e arquitetura de sistemas, a partir desta visão de cadeias colaborativas de suprimento – ou cadeias de valor agregado – é condição fundamental para as empresas evoluírem em seu processo competitivo nos mercados em que atuam.
    • Leia o artigo A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas e acesse aMetodologia ECipara mais informações sobre a aplicação prática do Supply Chain 2.0.
  • O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0
    • Ao contrário da Internet tradicional, a Web 2.0 traz consigo uma porção social muito forte. Com isso, os grupos, comunidades e redes se alimentam de informação a todo momento.
    • As classes C, D e até E hoje têm acesso à Internet, seja pelo celular, seja na escola, no trabalho ou em infocentros.
    • Estes usuários – geralmente mais jovens – levam às suas famílias as informações que circularam nas redes online diariamente nas oportunidades de convívio social. Em outras palavras, a Web 2.0 chegou na Sala de Jantar das residências, influenciando escolhas, consumo, opiniões…
    • A Web 2.0 transbordou da Internet, saiu dos PCs e se tornou parte do dia a dia das pessoas.
  • Oferta 2.0
    • No mundo convergente e 2.0, o conceito de oferta se expande amplamente, abarcando produto + serviço + benefícios + meios + mensagem + midia + canal + conteúdo + colaboração do usuário.
    • Não é mais possível se dissociar meio, mídia, mensagem… de emissor e receptor. Tampouco, produto de serviço, canal de ambiente, tecnologia de processo. O conceito tradicional de produto deve ser repensando. Todas essas variáveis acima elencadas devem fazer parte do “novo conceito de produto”. E isso significa, inclusive, trazer o usuário/consumidor para participar de sua construção e melhoria; ou seja, a colaboração do usuário (conteúdo, upgrades, opiniões, etc)…, uma vez que gera ROI (“Return on Influence”), também compõe o “novo conceito de produto”, que batizamos aqui de Oferta 2.0.
Nova Gestão de Recursos Humanos (Shared Services e Capital Intelectual)
  • A partir das 3 principais tendências de Recursos Humanos – Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos na atividade e no modelo de gestão de Recursos Humanos, identificamos que a área atualmente é responsável por múltiplas atividades de naturezas e dinâmicas distintas, que exigem esforços específicos.
  • Desta forma, um novo modelo de gestão se faz necessário, onde as atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado seriam agregadas em uma arquitetura funcional de Shared Services, enquanto as atividades de desenvolvimento do Capital Intelectual – para a geração de ativos intangíveis e ganhos de competitividade – teriam uma arquitetura específica, organizando atividades como:
    • Construção da Cultura Corporativa
    • Proteção da Visão e dos Valores Corporativos
    • Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento
    • Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação
    • Políticas de RH e Conhecimento, etc
  • Conheça o estudo Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos
  • Tais demandas nascem a partir dos elementos constantes no estudo 13 Fatores de Mudança e da Competitividade das Empresas, que delineiam o futuro dos mercados e de seus agentes, nos próximos 20 anos, desenvolvido pelo Strategy Research Center (SRC), do Grupo ECC.
  • Dentre eles destacamos:
    • Fator 6: Governança Global
      • É inexorável aprendermos a viver em um mundo globalizado(isto é: internetizado, dolarizado e “ingleizado americanizado”). O entrelaçamento das nações (fluxos de pessoas, capital, informações) será cada vez maior.
      • A lógica do networking prevalecerá e quem não souber coopetir (competir e cooperar) neste cenário estará fora do mercado. A pressão social por uma redução nos gaps sócio-econômicos entre as nações será insuportável.
      • A Internet será a ferramenta da inclusão social pela educação. E educação é cidadania. Cidadania é consumo.
    • Fator 10: Lógica do EU S.A.
      • Estamos na lógica do EU S.A. e isso quer dizer que os profissionais não mais aceitarão os atuais modelos de remuneração. Ou seja, se, por conta da Internet e da TI, temos muito mais acesso à informação (mais informação, ontime, online, com mais acurácia), então temos muito mais capacidade de nos educarmos e evoluir profissionalmente.
      • Desejaremos, cada vez mais, participar do resultado que geramos às empresas. O empreendedorismo será um de nossos skills mais necessários.
      • Exigiremos modelos de compensação mais justos, que paguem de fato o valor que qualitativamente “achamos” que temos e que quantitativamente agregamos às empresas.
      • Para sermos pagos como merecemos as empresas precisarão crescer (a economia global precisará crescer) e, para crescer, as empresas precisarão captar dinheiro no mercado (e aí voltamos ao problema da crise de credibilidade acima referida).
    • Fator 11: Budget por Projetos
      • A alocação de budget nas empresas sofrerá mudanças violentas.
      • Porque as empresas estão cada vez mais projetizadas (decorrência inexorável da TIzação das arquiteturas corporativas das empresas, da lógica da digitalização dos processos, da valorização do conhecimento, da necessidade dos colaboradores de evoluírem pela multi-funcionalidade e da evolução do poder de exigência de agilidade de resposta das empresas pelo mercado/consumidor) e,
      • Porque os acionistas não mais apoiarão investimentos não justificados estratégica e financeiramente, portanto havendo a obrigação de se desenvolver métodos de alocação eficiente de recursos para investimentos nas empresas.
      • Se arquiteturas organizacionais mudam de matrizes de departamentos e processos para equipes de projetos por empreitada, então não fará mais sentido se alocar budgets anuais por departamento, mas sim por projeto.
      • A nova razão será que cada “dono” de projeto será um “empresário”, “sócio” da empresa que financiou seu projeto e que, portanto, terá de dar resultados reais e tangíveis para continuar merecendo investimentos.
O Valor do Formato
  • A Era do Conhecimento é uma realidade há eras. A quantidade de conhecimento disponível atualmente ultrapassou de longe a barreira do assimilável em uma vida inteira e, por esse motivo, o formato do conhecimento (instantâneo, remoto, móvel, one-touch, simples, intuitivo, descartável, experiencial) passa a ter tanta relevância quanto o conhecimento em si, principalmente ao ser acessado por devices como Celulares, Smart-Phones, iPhones, Google Android ou NetBooks.
  • Não é à toa que o design e os lay-outs vêm se tornando ativos intangíveis diferenciais de valor absurdo para empresas, produtos e serviços. Bem vindo à Era do Formato!
Usuários de Marca
  • Os gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força do cliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prática e também profissional.
  • O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuário por definição. Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é, antes de tudo, um usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de personalidade e posicionamento.
  • O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador racional e comparativo que concentra suas análises na informação que coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e conhecidos (outros usuários-clientes), e também no manancial de informações disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, no formato em que estiver, gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outros atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e serviços.
  • O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um usuário de experiência, acima de tudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, um usuário da marca da empresa.
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