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Vivemos em uma época em que a tecnologia vem alcançando uma participação maior no dia a dia da gestão das empresas, seja em função de sua capacidade de processamento e automação de processos, seja por conta do aumento da produtividade de forma geral. Porém, por mais que seu impacto seja de alta relevância, o fator humano ainda é, sem dúvida alguma, o fiel da balança para o sucesso ou fracasso de empresas em um mercado cada vez mais disputado, acirrado.

Muito se discute acerca da política de gestão de talentos mais correta e mais eficaz para as organizações, mas o fato é que para se obter uma diferenciação competitiva relevante faz-se necessário otimizar e maximizar os recursos/ativos existentes (que são finitos) em níveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja, fazer mais, melhor e com maior valor, com menos…

Esta lógica em que se tem como meta atingir o máximo de produtividade afim de extrair o maior e o melhor resultado dos ativos existentes, incluindo-se aí os humanos, traz algumas variáveis e particularidades que tornam a missão, particularmente no que tange aos talentos humanos, uma das mais difíceis de serem implemntadas e geridas com sucesso.

Pessoas, apesar de serem o mais importante ativo das empresas, não podem ser imobilizadas nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas por tempo indeterminado. Possuem atributos únicos derivados de seu intelecto, conhecimento, expertise e experiência que, via de regra, são voláteis e oscilam sensivelmente de acordo com o chamado “estado de espírito”. Como gerir e garantir o melhor retorno sobre um capital (humano) tão importante quanto instável?

Conseguir o engajamento e o comprometimento dos colaboradores a partir de elementos da cultura e da estratégia corporativa, tais como missão, visão, valores, objetivos e metas da empresa é o que todos os gestores (e acionistas) das empresas desejam; porém a moeda de troca para que isso ocorra nem sempres é exclusivamente financeira.

Aspectos relacionados à cultura organizacional, ao clima de trabalho, às políticas e modelos de relacionamento internos, programas de treinamento e qualificação, senso de participação e até mesmo status são alguns exemplos dessas chamadas “moedas” de troca não financeiras, ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a competição por talentos não deixa de ser uma vertente de competição adicional àquelas relacionadas aos aspectos mercadológicos e concorrenciais.

O comum acordo, de forma abrangente, sincera e transparente, entre quem contrata e quem é contratado consiste no ponto central da viabilidade de sucesso de uma relação de trabalho saudável.

Assim como existem pessoas com perfis, ambições, pré-disposições, metas e filosofias de vida heterogêneas e particulares, passíveis de questionamentos e julgamentos alheios, também existem empresas que possuem políticas, características e personalidades distintas e peculiares. Daí, praticar a transparência neste tipo de relação é a melhor alternativa, uma vez que os interesses precisam ser convergentes; caso contrário, em questão de tempo, haverá um divórcio, que, via de regra, é litigioso e com amplo favorecimento ao empregado.

Porém ainda existe um caso pior, que é quando uma ou ambas as partes fingem e sublimam um estado harmonioso, estando ambos estão descontentes. A situação não se resolve e a produtividade cai dia a dia, as políticas não são implementadas, mas sigilosamente sabotadas. Não há um compromentimento mútuo. Neste caso, a rescisão desta relação é a melhor alternativa.

De qualquer forma, percebe-se que não há o certo ou errado absoluto quando se trata da gestão do ativo humano, mas sim maneiras corretas e adequadas de gerir e contratar pessoas “certas” para uma dada condição e ambiente de trabalho em determinadas empresas “certas” para essas pessoas.

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