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Nos últimos anos, passamos a acompanhar mais atentamente como os acontecimentos relacionados à Sustentabilidade impactaram a forma como as empresas realizam sua atividade habitual.

Através de análises profundas em empresas em diversos setores, estudos de caso, acesso a melhores práticas, benchmarks e entrevistas com executivos de diversos níveis decisórios – atividades de research que desenvolvemos de forma recorrente na DOM -, pudemos identificar que, à exceção de expoentes isolados, poucas empresas puderam concretamente aplicar os preceitos da Sustentabilidade de forma consistente e alinhada às suas atividades e modelos de negócio, obtendo resultados significativos, fossem tangíveis e/ou intangíveis, com ela.

Pelo fato de acarretar mudanças profundas, tanto na cultura e mind-set corporativos, como na estrutura e modelos de operação, muitos são os obstáculos para a adoção da Sustentabilidade de forma integral.

Nosso objetivo aqui, entretanto, é elencar as questões mais materiais e aprofundar a discussão sobre algumas delas, buscando evidenciar os vetores que nortearam nossas conclusões sobre as fraquezas, resistências, possíveis ameaças e riscos temidos que as empresas geralmente enfrentem e associam às decisões relacionadas à Sustentabilidade.

Dentre os principais desafios que recheiam a agenda de Sustentabilidade atualmente nas empresas podemos apontar o que estamos batizando de Agenda10:

  1. Inserir as práticas sustentáveis no modelo de gestão da empresa, tratando o tema como negócio, mensurando seus investimentos como ativo, associando métricas adequadas e modelo de gerenciamento eficaz para as diversas iniciativas,
  2. Maximizar o impacto e o transbordo dos conceitos e práticas de Sustentabilidade para os demais parceiros de negócios do entorno/cadeia de valor da empresa,
  3. Organizar e racionalizar a transversalidade dos conceitos, práticas e responsabilidades ligadas à Sustentabilidade nas diversas áreas e processos da empresa,
  4. Vencer as barreiras de competição das práticas sustentáveis com os modelos business as usual,mais fáceis de perpetuarem, por serem onipresentes no dia a dia das empresas,
  5. Fugir da justificativa de investimentos padronizada de impacto positivo na imagem e buscar transformar a Sustentabilidade em compromisso de prática real e consistente, com metas e objetivos relevantes de valor,
  6. Promover a educação e alinhamento dos públicos internos, principalmente de colaboradores transformadores, alta gestão/decisores e acionistas,
  7. Criar, solidificar e instaurar uma cultura de Sustentabilidade dentro da empresa que independa exclusivamente do líder, mas que seja defendida e praticada pelo líder,
  8. Investir na educação temática do consumidor, que atualmente não valoriza o diferencial sustentável em seu modelo de consumo,
  9. Reverter atual percepção negativa de marketing de oportunismo fortemente associada ao tema – principalmente por consumidores mais céticos ou dissociados do tema (grande maioria),
  10. Criar modelos de ações setoriais e parcerias em causas coletivas com concorrentes e demais parceiros de negócios, a fim de buscar alcance mais amplo das transformações necessárias nos setores econômicos e na sociedade.

Do Conceito à Prática

Os conceitos e práticas de Sustentabilidade (inicialmente RSA) vêm ganhando corpo de maneira mais consistente há cerca de 10-15 anos. Como “novidade” gerencial, entretanto, ainda não se mostra madura, como disciplina, para formar consenso nos diversos mercados e empresas, muitas vezes sendo interpretada de forma ingênua ou até como modismo passageiro.

Grande parte dessa confusão conceitual é inerente ao seu surgimento. Por ter sido impulsionada essencialmente pelas mazelas sociais (principalmente fome e doenças) e pelas acentuadas mudanças climáticas decorrentes do crescimento exponencial das sociedades ocidentais nos últimos 50 anos, a Sustentabilidade se tornou sinônimo de preocupação com bem-estar social, com meio-ambiente e com ecologia (ecossistema global), temas geralmente distantes do dia a dia dos negócios das empresas. Este conceito não é errado, porém é incompleto.

O fato de não se compreender os elementos do Triple Bottom Line da Sustentabilidade (Econômico, Social e Ambiental) de forma integrada e estrategicamente disseminada nas práticas de negócios impacta nos objetivos corporativos e em seus resultados finais para a empresa e para seus diversos stakeholders, sejam clientes, acionistas, colaboradores, comunidades, etc.

Sustentabilidade como Efeito de Mídia…

A partir do momento em que a Sustentabilidade pode se tornar um elemento real de vantagem competitiva ou diferenciação de negócios, associar suas premissas ao modelo de negócios da empresa é condição sine qua non para a sobrevivência e evolução da organização frente a seus concorrentes.

Este fato, invariavelmente, deturpa o conceito de Sustentabilidade, pois muitas empresas, para sustentar uma estratégia de alinhamento e posicionamento socioambiental, bem como uma retórica de comunicação e marketing sustentável ou MRC, desenvolvem ações pontuais e específicas e/ou apóiam organizações e instituições de forma desalinhada aos seus objetivos e práticas, jogando fora o dinheiro do acionista e pouco mudando status quos vigentes (efeito “verniz”).

Antes de investir estrategicamente nesta mudança de postura e atitude corporativa, as empresas devem estar conscientes de seu papel específico como agentes de transformação socioambientais, tendo no excedente do lucro sagrado de sua competitividade e na transparência de suas práticas, comunicação e procedimentos seus principais meios de mobilização e geração de impactos positivos, e não apenas finalidades egoístas ou rituais pouco férteis.

Ou Integrada ao Modelo de Negócio?

Entendemos a aplicação ideal da Sustentabilidade – assim como algumas empresas pioneiras – partindo da premissa da integração de seus conceitos centrais ao modelo de negócios da empresa, ou seja, alinhada ao core business, core competences e ao mix de produtos/serviços e demais processos e práticas que determinam o “jeito de ser e fazer” de uma empresa.

Em outras palavras, significa que a empresa deve ter e manter o foco na essência de seu negócio, i.e., garantir que a seja fiel ao seu propósito maior de existir (visão, missão e valores), atingindo os objetivos socioambientais e incrementando os resultados econômicos e financeiros no curso de seu desenvolvimento.

Assim, a empresa está habilitada a influenciar toda sua cadeia de valor, de fornecedores a clientes, através de suas práticas, projetos, iniciativas, processos e demais atividades, transbordando os conceitos de Sustentabilidade para todo o entorno como um eficaz agente de transformação.

Porém, ao contrário da Sustentabilidade como efeito de mídia, embutir a Sustentabilidade no modelo de negócio representa uma decisão estratégica que exige comprometimento e empenho da organização em um processo de sensível mudança de paradigmas e reinvenção do mind-set corporativo, dos modelos de produção e priorização estratégica, aos modelos de compensação de colaboradores e orçamentação.

Questões como “Qual é a arquitetura organizacional ótima? É necessária uma área específica? Se não, como gerenciar todos os esforços de forma descentralizada? De quem será a convocatória sobre o tema? Como mensurar a performance e resultados obtidos? Como mostrar o valor gerado por esta postura e práticas?”, dentre outras, implicam em riscos consideráveis, que muitos gestores (e acionistas) não estão dispostos a correr (pelo menos até onde der).

Enquanto o tema não se tornar ordem do dia – a partir de algum novo fator externo globalmente impactante, como pressões de consumidores, legislações punitivas ou monitoramento explícito da mídia, poucas empresas visionárias aceitarão pagar o preço de ser as first movers e realizar experiências em seu próprio quintal. Bom para elas, que largam na frente no conhecimento futuro das dinâmicas dos mercados sustentáveis, mostrando desde hoje que é possível interessante e lucrativo ter a Sustentabilidade como um de seus principais direcionadores estratégicos.

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